皆さん、おはようございます！
今日は３日ぶりに東京で朝を迎えています。
目が覚めたのが６時過ぎ。さすがに疲れが溜まっていたようです。
今回の松本での仕事は、朝から晩までハードワークであったと思います。

少子高齢化、人口減少、生産労働人口減少等々、日本の社会が向かうべきところには、解決しなければならない多くの課題が待ち受けています。これらの人口動態の変化により、先行き国内総生産減少、巨額の国家債務償還、社会保険財政再建、介護問題、中心市街地空き家等、いずれ喫緊の対処すべき課題として顕在化するでしょう。

いまの企業活動や私たちの暮しを見ていますと、混沌とした社会情勢の中で、自身のことに手一杯な状況で、とてもその様なことを考えている余裕がないという感じでしょうか。右肩上がりの経済が永遠に続くことを前提に組み立てられた社会システムですが、それが幻想に終わったことにより現実化する問題であると言うことができます。

いまの社会システムはマスを前提に組み立てられている仕組みです。確かに全てが右肩上がりの時にはマスを対象として中央集中的に対処した方が効率的であった思います。
それはスケールメリットで表現される通り、全体を一律で標準化すれば機能的でもあります。しかし、右肩下がりになりますと、それが非効率なものへと変容してしまいます。

国内総生産の伸び率が鈍化していることだけでなく、社会がパーソナル化している中では、中央集中型ではなく分散型の方が全体として見た場合に効率が高まるように思えます。それは、ひとえに情報技術や通信インフラの進展が社会のパーソナル化を推し進めており、結果として部分最適を効率的なものへと進化させているからです。

これからの時代、行政サービスの多くが民間のサービス事業として移管されると思います。税収が減少していく中で、行政が今までのサービスを維持していくことが難しくなると考えられます。いままで以上に、行政サービスの生産性を高めて行く必要があるとも言うことができるでしょう。

民間企業は企業で、この戦後５０年という間に培ってきた日本的経営慣行とも言うべき成功体験を脱ぎ去り、革新的で活気のある文化を取り戻して行かなければならないと思います。創業経営者が一線から退きはじめ、企業のトップから末端に至るまでが、官僚的で行政マン的な仕事の進め方では現状を維持するのみで、新たな気風は生まれないでしょう。

その昔、某大手流通グループの会社再建に居合わせた時に、社長以下、部長職までを退け、それ以下の中堅・若手社員に業務を大幅に権限委譲したことがあります。
レポートラインは、落下傘の如く社外から下りて来たカリスマ経営者２名です。直接薫陶を受けながら、荒削りの仕事ながら知恵を出し合い業務を全うしていったものです。

これだけ大胆な権限移譲はなかなか出来るものではありませんが、硬直した企業文化を変革するためには、これ位の荒治療が時には必要なのかもしれません。
結局は、企業内の慣れ合いの文化が会社を蝕み、採算を度外視した事業投資を行ったり、不正行為を行う温床になっていたことは否めません。

いまの世の企業は、多かれ少なかれ、似たような慣れ合い構造が存在しているものと思います。その様な企業風土から、新たな事業を創出するようなイノベーティブな発想が生まれて来る訳がありません。ピラミッド型のヒエラルキー組織というものは、その企業が成長している時は効果的でありますが、成長が止まった時には弊害にしかなりません。

このことは一企業の問題として留まらず、いまの社会の仕組み自体が様々な規制により統制された管理社会だということが出来ます。そこに暮らす人々がパーソナル化に向かう中で、いまの社会の仕組みに息苦しさを感じはじめているのが、現在であると思います。
人間は自律したときに最大限のパフォーマンスを発揮するものです。

いまの中央集中的な社会の仕組みを部分分散的な仕組みに変革すべき時だと思います。
そして、個々人の誰しもが、自らの経験と知識に基づいて、社会にある小さな課題を解決していく中から新たな仕事が生まれて来るものであり、その総体として日本の経済が活力あるものに生まれ変わる様に思います。

その原動力となるものは、ご自身の原体験や経験を通して遣ってみたいと思うことを奇をてらわずに素直に手掛けることと、あるべき姿に対する夢を持つことではないでしょうか。いま自身がおかれた立場を投げ打つ必要はなく、自分に与えられた時間の１０％を自分の好きなことに費やすだけで良いと思います。

今日もありがとうございます！
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皆さん、おはようございます！
名経営者とは、どのような経営者をいうのでしょうか。
経営する企業規模の大小、年齢性別を問わず、どの様な状況下でも、あらぬ憶測にも期待をかけず、絶えず現実を直視して、冷静に判断を下せる実直な方ではないでしょうか。

最近、新聞を読んでいますとスタートアップ企業の株式公開承認の記事を良く目にします。先日のメルカリの様な大型スタートアップの新規株式公開は別として、総じて今までに世の中にある事業の少しだけ先を行く位の事業内容の企業が多いように思います。
また、現状の財務内容を見ますと、まだまだ利益も出ていない様な企業も多いです。

利益が出ていないにも拘わらず株式を公開できるのは、株式市場がその企業の将来性に期待しているからであり、いま株式を買い求めておけば将来的に果実を得られると期待されているからでしょう。実は米アマゾンもそんな企業の一つであったことを思い出します。
いまや時価総額で世界１位の米アップルの１兆ドルに肉薄するまでになっています。

その米アマゾンですが、利益をほとんど出さず、利益相当額を将来の投資に廻すことで有名です。それでもほぼ１兆ドルの時価総額をつけるのは何故でしょう。それは、米アマゾンの成長の歴史を振り返れば、その先行投資が確実に成長に繋がっているからでしょう。
そんな米アマゾンのキャッシュフローを優先する経営とはどの様なものなのでしょうか。

これはファイナンス思考と会計思考にも関係するのですが、財務諸表、特に損益計算書の原型を辿りますと、キャッシュフロー計算書と言っても良いと思います。
中世東インド会社ではじめて財務諸表なるものが利用されるようになりましたが、当事の財務諸表は期間に拘わらず、一航海毎に締め切る収支計算であったと言えます。

航海をはじめる前に出資を得て海外貿易に出て、戻って来た時に元手を上回る増分キャッシュフローがどれだけ生み出されているのかを計算する訳ですが、この増分キャッシュが利益ということになります。当時の事業は、現在の様に未来永劫、継続的に続けることが前提となっていなかったので、一航海毎に区切って損益計算を行っていました。

その後、経営の近代化が進み株式会社制度が設けられるようになりました。そこでの事業は終わりなく継続されることが前提となりますので、定期的に期間を区切り損益計算を行う必要があります。そこで、人為的に会計期間を１年間とすることにした訳です。それと同時に、経済の近代化により金融市場の発達や設備の巨大化がもたらされて行きます。

掛け取引や設備の耐用年数の長期化です。それまでキャッシュの入金や出金した時に売上や費用を計上していましたが、それでは正確な利益計算が出来ないことから、財貨を引き渡した時や受け取った時に売上や費用を計上することにしました。耐用年数の長期化についても、毎年、使用した分だけを費用とする為に減価償却という考え方が生まれました。

その意味で、損益計算書原型は事業を循環する資金（＝キャッシュ）の流れ（＝フロー）を把握し、その循環過程の中で増加するキャッシュ（＝利益）としての企業成果を利害関係者に報告するために存在すると言えます。企業成果の報告ですので、過去の実績ということが出来ます。過去の実績に基づいて、将来の事業見通しを類推することも出来ます。

ここで株価がどの様な考えに基づいて評価されるかといいますと、理屈上はその企業からどの位のキャッシュフローが将来もたらされるかという、将来キャッシュフローに時間コストを考慮して現在の価値に引き直した累積額であるということが出来ます。
米アマゾンは、この将来キャッシュフローが増加していくと期待されている訳です。

仮に、毎年、同じ額の利益しかキャッシュを生み出さないと予測される場合、お金の時間コストを考慮すると現在に引き直した累積価値が目減りしてしまいます。
その意味では、株式を公開している企業は、毎年利益を増やし続けて行かなければ市場から評価されないという十字架を背負ってしまっていると言えます。

混沌とした日本の経済環境の中で、上場企業は将来の成長戦略を描いて行きたいのですが、それが描き切れず、かつ足下の利益を増やし続けていかなければなりません。
それで、その二つを叶えるために、日本の企業は手っ取り早くＭ＆Ａに走っていると言っても良いと思います。現実は、期待増分キャッシュに見合わない投資が多いですが。

現在の業績が将来に通ずるロードマップへと繋がっていく訳ですが、いまの日本の大手企業はこのロードマップを描く以前の問題として、現状の業績を維持することに懸命になっているということが出来ると思います。Ｍ＆Ａ投資などを行わずとも、社会にある課題解決を事業を通じて行っていけば必然と業績がついてくると思いますが如何でしょう。

今日もありがとうございます！
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皆さん、おはようございます！
今日は松本で朝を迎えています。
ここ松本も秋が訪れている様で、日中は暑いのですが、朝夕は寒いくらいです。
陽の出の時間にはまだ早い様で、辺りは白みはじめて来ました。

ソニー、ホンダ、京セラ、セコム。。いずれの会社にも共通しているのは、戦後に創業した企業であり、日本的経営ともいわれる独自の経営システムを生み出し、戦後の日本の経済を牽引してきた企業群です。翻って、いまの時代にはこれらに続く、これからの時代を牽引する事業は生まれてこないのでしょうか。

戦後の日本は、海外諸国に比べて経済が遅れており、先行する見習うべき事業が海外に多くあり、それを見よう見まねに日本に持って来たということが出来ます。
それに比べて、現代の日本の経済はどの企業も諸外国の企業に比べて見劣りすることのないトップランナーとなり、海外に模倣すべき事業は見当たらなくなっています。

むしろ、情報通信技術革新とも相俟って、モノとしての製品そのものの価値よりも、それを使用する価値に価値を見い出そうと消費者意識も変わり、時代の大きな変革期を迎えるに至っています。その様な時代的な背景の中で、無から有を生まなければならない新たな事業創出は、リスクも高く、そんなに簡単なことではないと受け止められると思います。

一方、戦後生まれの活力のあった企業群も、終身雇用を前提とする新卒一括採用、年功序列の昇給・昇進、総合職を重視した人材育成という、自社の組織文化や方法論を共有する人材を長期的に育成する日本的経営により、逆に様々な弊害をもたらすようになっています。変革に必要な挑戦やリスクをとる気概を損ねていると言えるでしょう。

このことは、一企業がというよりも、日本の社会全体が高度に複雑なシステムになってしまい、成熟してしまっているとも言えると思います。その様な社会的な状況の中で、見通しを立てにくい新たな事業を創出していくためには、どの様にすれば良いのでしょうか。新たな事業（＝しごと）を生み出し続けなければ社会の活力は生まれて来ません。

本来、新たな事業（＝しごと）を生み出して行くことこそ人間の英知であり、経験や知識といった五感で蓄積された暗黙知をフルに活用して踏み出して行かねばなりません。それは企業の内側、外側であるに拘わらず、この社会に生きる私たちに課せられた役割なんだと思います。大上段に構えることなく、自分に出来る小さいことから一歩ずつです。

最近、人材紹介会社各社の新卒採用において、新たな事業を手掛けたい人財に対して特別採用枠を設けている企業が増えている様です。採用面接時に自らの事業構想をプレゼンし採用されると、最大１億円の事業資金を提供してくれるというものです。企業内で新規事業として立ち上げても良し、グループ内ベンチャーとして別会社化しても良いそうです。

この様な特別採用枠を設ける背景として、いまは人材採用難でどの企業も好業績をキープしている様ですが、景気の波に左右されやすい業態であるため、事業の多角化を進めたいという理由があるそうです。自社内からは、なかなか新規事業のアイディアが生まれ難い文化であるから、苦肉の策として考え出された新規事業創出方法だと思います。

新卒採用に限定することはないと思いますし、人材紹介会社という業界に拘わらず、様々な業界に広がって行くものと思います。スタートアップベンチャーが大手企業と連携し、大手企業の持つ事業資源を活用しながら事業化を進める事例も増えています。その様な中からＣＶＣ（コーポレートベンチャーキャピタル）なども生まれてきています。

今まで、スタートアップへの資金の出し手といえば機関投資家であるＶＣ（＝ベンチャーキャピタル）と相場が決まっていましたが、いまは一般企業がスタートアップ企業との資本業務提携により新たな事業を創出しようという機運の中からＣＶＣが増えています。
更に最近ではＳＶＣというスタートアップによる出資まで増えている様です。

ＳＶＣとは、株式を公開したばかりのスタートアップ企業が創業したばかりのスタートアップに出資をすることを言います。自らが立ち上げて来た事業への目利き力に期待して、大手企業が資金を提供する事例も増えています。確かに、大手企業が組織風土や文化が異なるスタートアップに直接出資するよりも成功する確率が高まりそうです。

ここ最近だけでも、新たな事業を創出することに向けた社会の環境も大きく変わっています。やってみて上手くいかないのであれば、知恵を出して上手くいく様に改善すれば良いのですね。個人であっても、大手企業と協働するなど、リスクを最小化する方法はいくらでもあると思います。小さく産んで、しっかりと育て上げるということでしょう。

今日もありがとうございます！
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