皆さん、おはようございます！
名だたる大手企業やスタートアップ企業で働くのとは異なり、自分でスモールビジネスを立ち上げるという選択肢があることをご存知でしょうか。俗にいう中小企業の範疇に入るのですが、そのセオリーを間違えなければ精神的に一番満足感を得られる働き方だと思います。

これまで大手企業の勤務やスタートアップ企業の立ち上げを手掛けてきましたが、いまのスモールビジネスという働き方が自分にとって一番しっくりきているように感じています。給料が安定していても上下関係などのパワーバランスを意識しながら人間関係に疲弊したり、株主や従業員といった間の中で孤軍奮闘しながら心身ともに疲れ切ることがないからです。

誰しもが経験ある身に覚えのある話しだと思いますが、自分で自由に出来る会社を持ちそこで事業を営むことは、大手企業に勤めている時のように会社の看板を身に纏い信頼を得ることはないかもしれません。また、スタートアップ企業での身体を削りながら執行する経営の裏腹に株式を公開させるという金字塔に人々が寄り添ってくる華やかさもないと思います。

大手企業にもスタートアップ企業にも共通するのは、先端テクノロジーや特殊技術を糧としてスケールの大きなビジネスを追求することにあります。そうなると、当然に市場規模の大きいマスマーケットを狙いに行くことになりますが、社会にはそれら企業が参入しようにもできないニッチなマーケットがあるものであり、そこが一つの狙い目だと受け止めてます。

スモールビジネスとはいいましても、売上規模としては年商数千万円から数十億円までの幅があります。事業がある程度まで成長してしまえば、一時休憩ではありませんが事業を売却することも考えられるでしょうし、事業のその先の展開を目指すのであれば株式を公開するという考えに変えることも可能でしょう。全ては自分の意志次第で決めることが出来ます。

スモールビジネスは、まずは他者が気付かない社会の課題に気付くことだと思います。それがどんなに小さな市場規模であっても良いと思います。市場規模が小さければ参入しようとする競合も少なくなるでしょう。そして、その課題を解決し得る自分なりの経験や特技が必要となります。自分だけにしか出来ない唯一無二の存在ににまでなる必要はないでしょう。

事業を大きくしていく過程で、あまり特殊な経験や技術ですと業務を標準化とまではいかなくとも、属人性が強くなってしまい逆に足枷となる懸念もありますが、その属人性が大手企業やスタートアップ企業とは異なるスモールビジネスならでは特徴かもしれません。まずはスモールビジネスとして事業基盤を安定させるために属人性を度外視しても良いでしょう。

私の場合、中小企業が苦手意識を持つ財務支援をコンサルティングとしてではなく業務をスポット的に代行することを生業としながら、経営管理支援、事業開発支援、そして経営判断そのものの支援まで範囲を広げ現在に至っています。特に大切なこととして取り組んでいますのが、中小経営者のマイパーパスを明確にし企業のパーパスとして可視化することです。

これまでの経験からしますと、中小企業は現業が確立されているのですが、それを支えるマネジメント（＝管理）が存在しない場合が多く、成長に限界があることです。今後の事業の展望として、その様なマネジメント業務を一手に引き受けシェアすることも考えられますし
、これまでのお客様と協働しながら共に事業を成長させていくことも考えられるでしょう。

今日もありがとうございます！
https://crelife.co.jp

皆さん、おはようございます！
トイレタリー商品をはじめ多くの生活用品を手掛ける大手メーカー、ライオン株式会社は従業員に対して積極的に副業を行うことを奨励していることで有名です。ただ単に副業を制度として認めるのみならず、地方の中小企業に対して副業人財を紹介する念の入れようです。

ＪＲ東日本は、鉄道事業の従業員数を約１割縮小するそうです。新規採用を抑え、２０２５～２０３０年に山手線などで導入するワンマン運転や保守作業のデジタル化で約４０００人を減らす計画です。新型コロナウイルス禍で減少した通勤客は、その需要の回復が鈍っているようです。鉄道の人員は不動産や流通などの成長分野へ配置転換する方針としています。

コロナ後の需要の変化をにらんだ人財の再配置の動きが本格化してきたと言えるでしょう。
ＪＲ東日本は、現在、鉄道事業の運営に必要な人員が約３万４０００人（＝連結従業員数は約７万１０００人）としています。それを今後の目標として、３万人未満に減らす方針を示してます。安全運航を絶対的な使命とされているなかで、随分と大胆な方針転換でしょう。

赤字ローカル線の廃線問題も明るみになっている中で、旧態依然とした鉄道事業の経営をどのように立て直し維持していくか、公共交通機関としての真価が問われています。折からの情報技術の進展により業務の効率化を果たすことが避けて通れず、その意味でこれまで人海戦術に頼りざる得なかったワンマン運転や保守作業のデジタル化は渡りに船なのでしょう。

今般の鉄道事業の人員削減は、早期退職などは募らず、定年退職などの自然減や非鉄道事業への配置転換で対応するそうです。コロナ禍後に鉄道事業の大幅な人員縮小の動きが明らかになるのは大手でも初めてであり、西武鉄道や近畿日本鉄道をはじめとする鉄道会社が保有する子会社ホテル株式や不動産を売却して資金繰りを維持する中で珍しいものと思います。

コロナ禍の長期化で鉄道事業の需要回復が遅れており、同社の２０２２年４月から６月末期の運輸収入がコロナ禍前の２０１９年同期に比べて７割の水準に留まっています。本来なら鉄道事業収入の落ち込み分に相当する事業経費をも削減したい所でしょうが、そこまで出来ないところが巨大な装置産業としての鉄道事業の弱点であるということができるでしょう。

ＪＲ東日本では、コロナ禍を契機とした在宅勤務の定着などで定期券の収入や新幹線の出張客はコロナ前に戻ることはないとしています。だからか、通勤定期料金にしてもオフピーク料金の割引設定を行い需要を喚起しようとする動きも見られます。一方で、主要駅の「みどりの窓口」を２０２０年度比２割減らし、空スペースにテナントを誘致しているそうです。

削減する人員は、商業施設「ルミネ」や東京都港区の高輪ゲートウェイ駅周辺の再開発などに振り向け、非鉄道事業化の収益を現状の連結売上高の４割から５割に引き上げる計画を持っています。鉄道事業から非鉄道事業という不動産事業に配置転換するために、従業員の学び直し（＝リスキリング）を行う意向を持っており、副業なども促進する計画を持ちます。

ＪＲ東日本は、持てる事業立地と信頼に足り得るブランド力という最大の事業資源を持ち合せてます。それらを持ってすれば、もっと様々な新しい事業の可能性があると思います。それこそデジタル社会が到来していますのでＭａａＳ（＝Ｍｏｂｉｌｉｔｙ ａｓ ａ　Ｓｅｒｖｉｃｅ）や沿線の付加価値向上につながる事業展開をしても良いのではないでしょうか。

今日もありがとうございます！
https://crelife.co.jp

皆さん、おはようございます！
青春は「人生の或る期間を言うのではなく心の様相を言うのだ。優れた創造力、逞しき意志
、炎ゆる情熱、怯懦を却ける勇猛心、安易を振り捨てる冒険心、こう言う様相を青春と言うのだ。年を重ねただけで人は老いない。理想を失う時に初めて老いがくる。」と思います。

最近でこそ知的資本（＝ヒューマンキャピタル）経営が注目されていますが、既に１９８５年に当時の通産省官僚を退官された堺屋太一氏がその著書「知価革命」の中で、世界と日本の「次なる社会」を大胆に予測し、日本中に衝撃を与えたことが思い返されます。「脱工業化社会」の仕組みと実像を探り明かし「知価社会」を提示し、大きな脚光を浴びています。

堺屋氏は「知価革命」において、ポスト工業化社会として知恵が価値を産み出す「知価」社会（＝堺屋氏による造語）の到来を予測しています。工業社会においては、資本を生産設備に集中させて、スケールメリットを追求することがビジネスモデルの常套手段とされてきました。標準化された規格商品を大量に生産すれば、大量に消費される時代だったからです。

確かに消費者が生活をする上でモノが不足する時代であれば、その様なビジネスモデルが成り立つのですが、既にモノは満ち溢れ消費者の欲求は精神的なことへと向かっています。その様な社会の中で消費者は、自分自身の精神的な充足を求めるために有形無形の商品を求めますが、それはどこにでもある標準化された規格商品でなく自分ならではの逸品なのです。

それを感性消費やコト消費と呼ぶこともあるようですが、その様な商品を供給する要はもはや大規模な生産設備ではなく、再び人間が持つ能力に焦点があてられるようになります。それは従来の人間の労働力により自給自足的にモノを生産するのとも異なり、アイディア、思い、志といった知恵がものが商品に込めらることにより価値を生み出すことを意味します。

それは米アップル社のアイフォンのようにモノに化体させることもありますが、情報技術の進展と相まって無形商品として消費されることもあるでしょう。そのような社会を知価社会といいますが、知価社会におけるビジネスモデルは工業社会のようにスケールメリットを追求することが出来るのでしょうか。知的財産ビジネスのあり方がヒントになると思います。

知価社会において焦点があてられ需要されるのは、アイディア、思い、志といった無形のブランドや技術、意匠、ノウハウといった資産になります。最近の時代の潮流でいえば消耗される「資産」ではなく知的「資本」といった方が正しいのかもしれません。それらの無形資本は、自らモノに化体するか、他者に有償で貸与してモノに化体することも考えられます。

若しくは無形の資本のまま書籍やＳＮＳなどの媒体を通じて流布することも可能でしょう。
知的資本を流布することばかり考えずに、独自にお客様に相対で知識やノウハウを提供するオーソドックスな方法もあるでしょう。よく良く考えてみますと、それらは全て自らが持つ知識やノウハウといった情報を単に提供するだけのシンプルなビジネスモデルと言えます。

もっと派生的に既存の知識・ノウハウ、商品、事業などと融合させて新しい価値を見出すことも考えられるかもしれません。知識やノウハウというものは、人と人が織り成すことで触発され新たな知識やノウハウを生み出すという意味で、人の数ほど増殖していくものです。
その意味では、知識やノウハウを効果的に発現させるマネジメント手法の確立も大切です。

今日もありがとうございます！
https://crelife.co.jp