皆さん、おはようございます！
自分が何処へ向って行くのか考えることは大切ですが、その答えは向こうからやって来るという方が正しいと思います。それは頭で判断するのではなく、五感によって感じながら直感で捉えることです。そうやって感じ続けていないと、やって来ていることに気付けません。

セブン＆アイ・ホールディングス傘下のイトーヨーカ堂が都内の一等地の店舗から立ち退くを決定したそうです。建物と敷地を所有する地元不動産会社との訴訟で敗訴が続き、最高裁で勝てる可能性が低いと判断。後継店舗として競合他社のイオンリテールが出店する見通しだといいます。なんとも無様な負け戦の様相ですがイトーヨーカ堂はどうしたのでしょう。

対象店舗はイトーヨーカ堂上板橋店です。東武東上線上板橋駅から徒歩２分程の好立地に位置する、衣料品なども扱う４階建ての総合スーパーです。地元不動産会社の小宮恒産と賃貸借契約を結び、１９７１年に営業を開始しています。築年数にして５２年も経過していますから、本来は建て替えの時期なんでしょうが老朽化を理由に減額交渉でもしたのでしょう。

イトーヨーカ堂はスーパーの売上高減少に伴う業績悪化を受け、２０００年以降に複数回、賃料減額を小宮恒産に要請してきた経緯があります。２３年間にも渡る賃料減額交渉とは恐れ入ります。当初、小宮恒産は賃料減額に応じてたと言いますから、当然にイトーヨーカ堂側にも売上を高めるためにどれだけ営業努力を行ってきたのかが問われるものと思います。

この点に関して、小宮恒産側もイトーヨーカ堂が店舗を建て替えるなど収益改善に向けた抜本的な改善策を提示していないことを指摘しています。一般的にスーパーマーケットなどの建物賃貸借期間は２０年だと考えられます。その契約期間が満了した後の契約更新に際して
、イトーヨーカ堂と小宮恒産は度重なる交渉を続けてきたものと考えるのが自然でしょう。

建物が老朽化すれば売上減少することは理解できます。そうでなくとも周辺には競合他社が店舗を新設しているでしょうから市場のパイの奪い合いどころか、パイを奪われ続けてきたのでしょう。それにも拘わらず、抜本的な対策を打たずに賃料減額のみによって業績を維持しようとしてきたイトーヨーカ堂の方に無理があり、経営姿勢が問われるものと思います。

業を煮やした小宮恒産は２０２１年末で契約終了をイトーヨーカ堂を通知しています。イトーヨーカ堂が任意で退去しない状況を背景に、建物明渡請求を２０２１年に東京地方裁判所うに提訴していますが、一般的にも当然の流れでしょう。一審の東京地裁での判決は貸主である小宮恒産側が勝訴するばかりか、東京高裁での二審も小宮恒産の勝訴となっています。

イトーヨーカ堂としては、最高裁に上告しても勝てる見込みがないことから、最終的に退店する方針を固めたようです。それにしても不思議なのは、なぜイトーヨーカ堂側は東京高裁で敗訴判決を貰うまで深追いしたのでしょう。当然に代理人弁護士が就いている筈ですから勝てない訴訟であることは店舗管理担当役員ばかりか経営陣に伝わっていたことでしょう。

私にも経験がありますが、大手企業になりますと稚拙な判断とプライドが入り混じって弁護士に任せておけば良いという無責任さが働くものです。その時の経験から言えることは、経営者が無責任な期待を持って弁護士に全面委任するなら経営者はいらない、ということです
。最近のイトーヨーカ堂グループはどうも無責任な官僚体制が蔓延っている様に思えます。

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皆さん、おはようございます！
ふと、高校時代に年末年始のアルバイトでＪＡＬの旅客機の機内清掃を行っていたことを思い出しました。趣味が高じたアルバイトでしたが、仕事というよりも毎日が楽しかったことが思い返されます。片道２時間余りの通勤時間がかかるにも関わらずそれすら楽しかった。

宿敵の日本航空（＝ＪＡＬ）と全日本空輸（＝ＡＮＡ）が、２０２４年４月より空港の地上業務を担う「グランドハンドリング」の一部作業で社内資格を相互に承認する仕組みを導入するそうです。対象業務は両社の委託先が同じグランドハンドリング事業者で、飛行機の移動や手荷物の搭降載・搬送などの「ランプハンドリング」業務の資格を相互に承認します。

２社が個別に設けている資格が実質的に共通化されれば作業員が両社の作業に従事でき、要員の確保がより容易になると考えられます。深刻化する人手不足の影響が競合する２社間で
、雪解け水の如くグランドハンドリング業務といったところで協力関係を持つことは良いことです。グランドハンドリング業務に従事する人は全国に１万１６００人もいるそうです。

ＪＡＬかＡＮＡのどちらかの資格を取得すれば両社の作業が可能になるため、資格取得に向けた訓練時間を大幅に短縮することも見込めます。従来は同じ作業内容でも、それぞれ別の資格を取得するための訓練が必要で、両社の作業に従事できる作業員の要請に時間がかかっていたそうです。レギュレーションという形式より経済合理性を優先するということです。

ＪＡＬとＡＮＡが業務委託をしているグランドハンドリング会社が同じ仙台空港や鹿児島空港など国内１０空港で働くスタッフが対象になるそうです。地方空港を中心にグランドハンドリング人材の不足が深刻で、空港により外国航空会社の就航受け入れまでが難しくなるという問題も起きているそうです。人手不足問題はますます深刻化することが考えられます。

考えても見ましたら、業界の尾である両社がいがみ合ってれば、その付けは利用者に回って来ることになりますので、もっと様々な業務で両社が手を組むべきでしょう。旅客機整備用のパーツも両社間で貸し借りすることにより各社で保管在庫を減らす取り組みをしているという話も聞きます。それなら両社が共同で機体を整備する会社を設立しても良さそうです。

安全運航という航空会社にとって経営の根幹である技術まで共有してしまったら、会社を隔てる壁が無くなってしまいます。でも、よくよく考えてみれば、利用者からみて両者を隔てるものは赤いか青いかというサービス精神に裏付けられたブランドの違いしかないようにも見えます。使用している機材もボーイング社製かエアーバス社製しかなく差がありません。

厳密にいえば同一メーカー同一機種を両社が使用していますが、例えばコクピット（＝操縦室）で使用されている計器類は、両社で異なるメーカーのものを使用している場合もありますので、パイロットが両社を相乗りしてどの旅客機でも操縦できるという訳ではありません
。運輸省航空局の厳しい規制もありますでしょうし、事故でも起こされては困るでしょう。

それでも、その様な異なる計器類やパーツは一部であり、多くのパーツは共通化されています。その事実に視点を充てれば両社で手を携えて経済合理性を追求する可能性はまだまだあるものと思います。この手の話は、航空会社固有の問題ではなく、巷に溢れていると思います。必要なことは、供給者の論理に立つか需要者の論理に立つかという違いに過ぎません。

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皆さん、おはようございます！
ここ数日、風邪気味のせいで微熱が続いたのですが、今朝はようやく平熱に戻りホッと肩をなでおろしています。師走の気忙しい中での鬼の霍乱でしょうか、大事に至らなくてよかったと思います。今年もあと残すところ３週間となりましたが、もうひと踏ん張り必要です。

若い時から「まちづくり」に関心がありましたので信用金庫から流通系総合ディベロッパーに移籍したのが３０年余り前になります。もちろんディベロッパーですので、土地を開発して新たに建物を建設し、不動産を運営することが主業となります。でも、それって本当の意味での、そのまちの個性を生かした「まちづくり」にはならないものと受け止めています。

その今はなきディベロッパーは同業他社に比べると異色な存在で、百貨店の子会社であったせいか、まちの歴史や文化、自然環境に随分と配慮したまちづくりを行っていたと思います
。確かに、そのまちの新しい雇用を創出しており地域経済の振興に貢献していたものと思いますが、その地域にお金が還流せずに東京に吸い上げられてしまっては意味がありません。

本当の意味で地域振興に資するまちづくりを行うなら、新たな雇用（＝ビジネス）を創出すること、そしてそのまちにお金が落ち還流する仕組みを創らなければなりません。まちづくり、即ちまちのマネジメントも一つの企業経営と同じように捉えてみると分かり易いのですが、新たな事業や商品を創出し続け、企業内に資金が還流して蓄積される必要があります。

それを面展開して捉え直してみるとまちマネジメント（＝経営）が分かり易いでしょう。これからの地域経済の振興を考えるには、まち経営という視点でまちの財務諸表を作成してみると、その経営成績と財政状態が一目瞭然となるのではないでしょうか。その意味で、私は「まちをビジネス」したいと思っています。まちビジネスには二つの意味が含まれてます。

それは、まち自体をビジネスとして捉えることと「まちビジネス」の内部システムとして新たな資金を呼び込むために必要な新しいビジネスを創出し続けることです。０→１で新規ビジネスを創るという意味ではなく、既にその地域に存在するビジネス同士が繋がりあうことで、そこに新しい地域資源を付け加えることにより新たなビジネスの可能性が生まれます。

この様な「まちビジネス」の捉え方は、外との垣根が高いピラミッド型階層企業が限界に達し、オープンでフラットな組織体にならなければならない状況と似ているかもしれません。その様な垣根のない自由度の高い組織で大切なことは、そこで働く方々が価値観を共有することです。まちビジネスでも、地域に暮らす人々が価値観を共有している必要があります。

ただ価値観を共有することに留まらず、そこにコミュニティが存在していることも不可欠でしょう。上下関係のない心理的安全性が保たれるコミュニティの中で人々が自由闊達に相手の考えを理解しながら、自分の考えを伝えられる中から新たなまちビジネスが創出され、新しい雇用が創り出されるのです。それが私の考えるまちビジネスディベロップメントです。

その時の主役はあくまでも、そのまちに暮らす人々であり、私はそれを支えるパートナーとしてのＣＦＯの如く、息づくまちビジネスを実現する為のオーガナイザーとしての役割を担って行ければと考えてます。有機的に連なる「まちビジネス」が、業種業態別に括られたこれまでの産業内企業と対等に語りあう時代が、直ぐそこまでやって来ている予感がします。

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