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amazonエフェクト!

皆さん、おはようございます!
気が付いてみれば、本は必ずamazonで買うようになっています。本の内容をある程度調べることができ、書評がとても役に立ちます。しかも、最近は自らの購買履歴に基づいて興味のありそうな本の紹介までしてくれます。



全世界で約1300店舗を展開する、米衣料品チェーン大手GAPが消費のネット通販へのシフトにより、数百店規模の不採算店舗の整理に乗り出すそうです。閉店するのは約800店を占める北米店舗がほとんどです。50年前の創業当初から開店している店舗の合理化が遅れているため、残った店舗への改装投資に傾注するのが目的です。


背景には米アマゾンをはじめとするネット通販業者の躍進があることは言わずも知れた所かと思います。1995年に創業した米アマゾンは、その14年後の2009年には売上高約2兆円(=世界小売業ランキング35位)、2017年には売上高約20兆円(=同6位)という猛烈な勢いで成長を続けています。


その間、2006年には米CD販売のタワーレコードが経営破綻し、2011年には米書店大手のボーダーズ、2015年には米家電量販店のラジオジャック、2017年には米玩具販売のトイザラス、そして2018年には米百貨店のシアーズ・ホールディングスがやはり経営破綻をしています。


米アマゾンと直接競争しあったというよりも、消費者の購買動向がリアル店舗からネット通販に大きく転換していると見るのが自然かと思います。情報技術革新が、間違いなく世界の小売業の勢力図を塗り替えていると言えるでしょう。トヨタ自動車の2倍の売上規模を誇る米ウオルマートも他人事ではなく、ネット販売との融合を急いでいます。


リアル店舗事業を営む小売業者が恐れなければならないのは、ネット通販業者が情報技術を駆使して顧客情報を利用して効果的な商品の販売を行っていることです。お客様がどこにいて、どの様な商品を購入しているのかが分かっているからです。それらのデータを活用して商品を薦めたり、製造したりするパーソナライゼーションが可能になるからです。


今までのリアル店舗ビジネスは、オリジナルブランドを確立して、事業者側の推測に基づくマーケティングにより商品を提供してきましたが、情報技術を活用することにより、お客様個々人の嗜好に合わせた商品の提供が出来るようになります。一方、お客様はリアル店舗で商品の品定めをしてからネットで購入するという賢い購買行動をとっています。


この辺に小売業におけるネット販売とリアル販売が融合する鍵がある様に感じます。
米アマゾンがリアル店舗である、オーガニック食品を扱う高級食料品チェーンのWhole Foods Marketを買収した理由があるのではないかと思います。
生鮮食品などは実際に商品を見定めて買わなければいけません。


一方、リアル店舗事業を運営する米ウオルマートは、傘下のスーパーマーケットである英アズダを売却し、ネット事業に軸足を移す戦略の転換を鮮明にしています。国内に目を向けても、小売各社がデジタル分野への投資を拡大することを明らかにしています。イオンではネット通販の強化や物流自動化に向けて1兆円の投資を行うことを検討しています。


具体的に、ネットとリアルを融合した小売業の新たなビジネスモデルを模索しており、キャッシュレス決済などで収集した購買データを商品開発や販売促進に活用するだけではなく、実際に東南アジアの現地法人と連携してネットスーパー事業の展開を急いでいます。既に構築している東南アジアでの約1300もの店舗網を活用して行く考えです。


この様な業界の動向を見ていますと、米アマゾンであっても安閑とはしていられないと思います。これからの時代の小売業のあり方がどの様に進んで行くのかは、誰にも分かりません。ネットとリアルが融合して行くところにイノベーションがあり、それは消費者が自らの購買心理に合わせて何を取捨選択して行くかにより決まって行くからです。


消費者は買い物を楽しみながら行うものです。国内小売業の中で唯一ドンキホーテのみが一人勝ちしているのは、そこに買い物の楽しみがあるからではないでしょうか。
かつての百貨店にも同じ様な楽しみがあったのではないかと思います。扱っている商品は全く異なりますが、いずれも自分ならではのモノを発見する楽しさでしょう。


その意味では、リアル店舗がネット販売に駆逐されて無くなることはないとおもいます。
コモディティ化された商品についてはネット販売の方が消費者の支持を得られそうですが、立地特性を生かした独自の商品を如何に集められるかがリアル店舗の活路である様に思えます。小売業の世界は、まだまだ目が離せません。


今日もありがとうございます!
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損保代理店にも再編の波!

皆さん、おはようございます!
様々な業種で、後継者難による中小事業承継に拍車がかかっているようです。
大手資本による集約が一段と加速していますが、果たして規模の経済という考え方を中小企業に持ち込むことにより、私たちの暮しは豊かになるのでしょうか。



国内の損害保険販売の中核を担う保険代理店に再編の波が押し寄せているそうです。
代理店数の減少に歯止めが効かず、2017年度の損保代理店数は18万6733店で、近年は毎年約2万店が廃業しているとのことです。その内、事業主が60歳以上の代理店が約4割を占めているようです。


高齢化と後継者不足で廃業が相次いでいるため、大型代理店によるM&A(=合併と買収)や損害保険会社大手への集約が加速しています。その背景には、大手損害保険会社にとって、唯一の最終消費者につながることが出来る保険代理店に簡単に廃業をされては困るという事情もあると思います。


最近でこそ、自動車保険はインターネットによる契約が手軽にできるようになりましたが、損害保険会社各社にしてみれば、移ろいやすい消費者を受け身で待つのではなく、ライフサポートの観点から、積極的にお客様にアプローチして行きたい所でしょう。その意味では、どんなに情報技術が発達しても、保険代理店はなくならない業種と言えます。


損害保険会社の代理店においてですら、単純に廃業するのではなく、M&Aなどによる集約が進んでいます。視野を広げますと、もっと様々な業種で後継者難による中小企業の再編が起きて来ると思われます。街を見渡した時に、目に飛び込んでくる調剤薬局、クリーニング店、理美容室など、事業承継の可能性を挙げたら切りがありません。


いずれの業種も等しく事業主の高齢化という問題が避けて通れず、廃業してはお客様や従業員へ迷惑がかかるので事業承継という判断になるのだと思います。一方、どの業種にもその業界の大手事業者が存在していることから、手っ取り早く彼らが中心となって中小事業承継の受け手となっていくものと考えられます。


大手事業者に買収されることになりますと、商品やサービスの標準化がなされ、店舗の看板や内装デザインが統一されることになります。その様に標準化されたお店が行く先々の地域に存在していたら、何か街の個性が失われてしまい不気味だと思ってしまいます。
各店舗毎の個性があって始めて、街のにぎわいが出て来るというものです。


そんな違和感を感じさせない程度の規模の経済の追求は、各事業者の生産性を高めていく為にも必要だと思います。しかし、必要以上のそれは、個性化の時代において規模の不経済を惹き起すことにも留意すべきでしょう。コンビニエンスストアも、今では店舗数が増えすぎて、同じ地域内で自社同士の店舗が競争しあっている状況です。


利便性という機能のみを追求する業種であれば、それはそれで良いのかもしれませんが、調剤薬局、クリーニング店、理美容室などは、利便性のみでは割り切れない付加的な価値を求めるものではないでしょうか。ナショナルブランドというよりも、その地域毎のリージョナルブランドを維持できる位の業界再編に留めるべきかと考えます。


いまの中小事業承継では、必ずM&Aアドバイザーなどの専門業者がマッチングの為に介在しています。黒子的な存在ですが、この業界再編に与えるインパクトは大きいため、手っ取り早く業界の大手事業者を紹介するという考え方をすべきではないと思います。
まずは、この専門家たちが将来に対するグランドデザインを持たないといけません。


地域ちいきの2~3の中小事業者同士が纏まって行く位の方が、長い目で見た時に業界にとっても、街づくりの観点からも活力が生まれるのではないでしょうか。買収資金については、地域ファンド(=基金)や調剤薬局ファンドの様なものを組成して運用して行けば良いでしょう。資本の論理も、社会的な意義に目を向ける様になりつつあります。


また、最近ではオリックスやあおぞら銀行が自己資金で後継者難の中小事業承継の買い手として、積極的に支援をはじめています。これらの企業と連携して行くことも可能だと思います。必要なのは、これからの中小事業承継に対する構想力だと思います。
いままでは資本の論理という大義名分だけで、簡単に規模の経済を追求してきました。


しかし、情報化社会が進展すればするほど、私たち生活者は標準化された商品ではなく、自分ならではの逸品=カスタムメードの商品やサービスを欲するようになると思います。
保険代理店をはじめ、中小事業の承継がますます増えていくと思います。その際に、資本力により大が小を買収する固定観念に捉われない様にすべきでしょう。


今日もありがとうございます!
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大手企業の新規事業!

皆さん、おはようございます!
「ファイナンス思考」という本があります。日本の企業の多くが過去を示すPL(=損益計算書)思考が強く、それでは米amazonの様な将来志向の事業を生み出すことは出来ないと。確かに、目先の利益を考えていてはイノベーションは難しいかもしれません。



どの大手企業も新規事業を創出し、イノベーションを起こしたいと考えているでしょう。
既存事業だけでは、今までの様に右肩上がりに成長していくことができないからです。
逆にいえば、今までの右肩上がりに成長する既存事業の中で、売上を伸ばし、コストを削減し、品質改良を行う経営手法では、新規事業の創出は難しいと言わざるを得ません。


イノベーションを起こす為に、目の前に大きな壁が立ちはだかっていることは、どの企業も理解していることかもしれません。三井物産の安永竜夫社長は「三井物産のノウハウや知見はオールドビジネス向け。新事業を生み出すには全く別の組織が必要だ。」とまで断言されています。新規事業を生み出す為には将来志向である必要があるかもしれません。


そんな大手企業も、手を拱いている訳ではなく、様々な手法を使い新規事業創出に向けた取り組みを始めています。企業内にCVC(=コーポレートベンチャーキャピタル=スタートアップ投資を行う専業会社)を設立して社内外のスタートアップ企業に投資したり、社員をスタートアップ企業に修業に行かせたりと様々です。


特に大手企業は外部のスタートアップ企業への投資を増やしているようで、2018年に自社の投資ファンドなどを通じた投資金額が1300億円超(2017年700億円)と前年比で91%も増えています(米国では年2兆円規模)。企業も自前主義にこだわらず外部の技術やアイディアを取り込んだ成長を模索しています。


最近では、ソフトバンクの10兆円のビジョンファンドが注目されていますが、情報通信や製造業といった企業以外にも、日本郵政、東京電力、JR東日本といった内需系企業による投資が増えています。人口減少や人手不足になどに直面している中で、情報技術を活用した既存事業の変革や新しい事業への進出を図る狙いがあるようです。


先ほどの三井物産では、新規事業を創出するための専業会社を新設して、社員のスタートアップ事業の立ち上げを後押ししています。この1月よりグループ社員4万2千人から支援対象とする事業案を社内公募し、市場調査やビジネスモデルの作成を担う機能を持たせるそうです。自前主義の社内CVCというところでしょうか。


この他にも、パナソニック、IHI、ダイキン工業、住友商事、味の素、日産自動車などは、イノベーションを創出しづらい現状を打破しようと、スタートアップ企業などに社員を出向させています。新興企業の素早い意思決定などの流儀を学ばせて、新規事業創出のための人財づくりに繋げる考えだと思います。


日本でも、欧米のようにオープンイノベーションの必要性が認識され、大手企業がスタートアップ企業に出資する事例が増えて来ていますが、この取り組みは資金だけに留まらず、将来新規事業を司る人材をもスタートアップ企業に送り込み、人づくりをも自前主義から脱して行こうという動きであると言えます。


それほど、既存事業(=オールドビジネス)と新規事業は異なるのでしょうか。既存事業は、確立されたビジネスモデルを持つ、ある意味追い風に乗って巡航している事業を財務指標を確認しながら管理していく様なものです。それが経営スタイルとして定着してしまいますと、成長が右肩下がりになった時に慌ててしまうことになります。


新規事業というものは、将来あるべきビジネスモデルを思い描き、そこから逆算して今為すべきことを走りながら考えるという感じです。そこには参考にすべき財務指標など存在しません。それは、大手企業がオールドビジネスをイノベーション(=変革)して行く際にも、将来のあるべき姿を描く必要があるという点では変わるところがないと思います。


それが出来ないから、外部のスタートアップ企業への投資や社員の修業という形で新規事業立ち上げノウハウを吸収しようとしているのでしょう。しかし、それでは時間がかかり過ぎてしまうようにも思えます。いまの時代、本来であれば企業トップに新規事業立ち上げ経験者を据えないとイノベーションはなかなか起きるものではないと思います。


大手企業は既存事業とは隔離した聖域を設けて、その枠組みの中で新規事業を育てていこうという考えているようですが、それでは事業が育たないのではないでしょうか。
新規事業とは白地のキャンパスに絵具を入れる様なものではなく、既存の事業と交わるところに化学反応が起こる変革(=イノベーション)だからです。


今日もありがとうございます!
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