皆さん、おはようございます！
最近、安全運転を自分に言い聞かせながら車のハンドルを握っています。晴天の日などにクルマを運転しいると気分転換になるのですが、事故だけは起こさない様にしなければなりません。若い頃の様に機転が利かなくなっていますので、無理をしないことが大切でしょう。

セブン＆アイ・ホールディングスは、コンビニエンスストアと食品スーパーを融合させた新型店を展開します。イトーヨーカ堂の調達網を生かし、生鮮品などを充実させて品揃えをコンビニの２倍に増やす計画です。消費行動の変化で都市型小型店の人気が拡大する中で、新型店でノウハウを蓄積して構造改革を進めるイトーヨーカ堂の底上げにも繋げる考えです。

千葉県松戸市に１号店を開設しており、店舗名称は「ＳＩＰ（＝シップ）ストア」で、子会社のセブンイレブン・ジャパン（＝ＳＥＪ）とイトーヨーカ堂（＝ＩＹ）が、連携を示すパートナーシップの頭文字を組み合わせたものです。店舗面積はコンビニの２倍の約２９０平方メートル、商品数は約５３００点で平均的コンビニ（＝３０００超）より多くなります。

イトーヨーカ堂の商品力を活用して、従来のセブイレブンにはない野菜や冷凍食品などを多く取り扱います。新型店ではイトーヨーカ堂とセブン＆アイ・ホールディングスによる出資企業が運営する生鮮品加工センターで製造する豚肉やさかなの切身などを販売しまするほか
、イトーヨーカ堂向けのミールキット（＝食材セット）を供給する可能性もあるそうです。

高齢化や在宅勤務の拡大を背景に、自宅近くで生活必需品を購入する消費行動が広がっており、都市型小型店のニーズは高まっている傾向にあります。ライバルのイオンは、既に２００５年に出店を始めたミニスーパー「まいばすけっと」の店舗数が１０００店を突破しています。ローソン傘下で生鮮品を多く取り揃える「ローソン１００」も６５０店を持ちます。

販売データを生かした品揃えや商品開発を進めることで、各店舗の売上拡大につなげたい考えです。現在、セブン＆アイ・ホールディングスではイトーヨーカ堂の再建を急いでおり、早期退職の希望を募ったり、不振が続く衣料品で自前の企画開発から撤退したり、地方の低採算な店舗からの撤退を進めているところです。正しく事業再構築による構造改革ですね。

ただリストラを行うだけでは、事業が疲弊してしまうばかりとなってしまいます。これまで蓄積してきた知見やノウハウを生かし新たなビジネスモデルに転換していくことは必要なことでしょう。リストラを行いながら成長も目指すという再建策は難易度が高いという見方をされることもありますが、実行するのは互いに別組織でしょうから取り越し苦労でしょう。

むしろ、セブン＆アイ・ホールディングスとイトーヨーカ堂という巨大企業が陥っていると考えられる課題として、官僚意識が企業内に蔓延っているのではないかと思います。その既得権をどう解消し、真摯にビジネスに向き合う姿勢に変えることの方が難しいものと思います。社会の変化を肌で感じ、独創性を生かしながら如何に自律的に仕事に取り組むかです。

市場環境は追い風だと考えられます。これはコンビニにも言えることですが、商品を余り標準化し過ぎてしまいますと、商品の魅力が薄れ絶えず新商品を開発してお客様のニーズを繋ぎ留めなければならなくなります。それはコンビニが販売している商品自体よりも、コンビニという小売店の立地の利便性のみに魅力を感じているからということに成り兼ねません。

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