皆さん、おはようございます！
いつもは松本市に行く機会が多いのですが、先日はじめてゆっくり長野市に行ってみました。県内でも対抗意識の強い両市ですが人口は松本市が２３万人で長野市が３７万人です。長野市の方々と交流してみた感覚ですが、松本よりも社交的という印象が拭い去れません。

株式を上場する大手化学メーカー在籍時に、自ら描きだした中期３ヶ年経営戦略を通して株価で３倍、株式時価総額で６０００億円高めた実績を持ちます。いま振り返りましても自分でも納得できる結果だと思っています。ちょうど４０歳前後のことです。今日におけるＣＦＯ（＝最高財務責任者）の役割りである企業価値経営を地で行く遜色のない偉業でしょう。

２０００年代初頭にそれをどの様にして成し得たかですが、資本コスト概念を持つ企業などまだ珍しかった時代です。そこに資本コスト概念を持ち込み、資本コストに満たない収益しか出せない事業や未稼働の資産をあぶり出した経緯があります。正確にはポートフォリオを駆使して、それら事業や未稼働資産について収益力の改善余地がなければ売却したのです。

一方、資本コストを上回る収益力のある事業については、海外展開を図るべくクロスボーダーのＭ＆Ａを実施して収益の拡大を目指すことを骨子とする中期３ヶ年経営戦略を描き出しています。ただ経営戦略を描き出すだけなら企画屋で終わってしまうのですが、実際にＭ＆Ａやアライアンスの交渉に挑み、それぞれの事業を再構築してますので企画財務開発です。

例えば金型製造子会社の売却に際しては、ただ単にそれを売却すれば良いというだけの観点ではなく、海外展開や設計のデジタル化に乗り遅れた不足する事業資源を補うべく、それを補完する企業に売却することにより当該金型製造子会社の企業価値を高めることに注視していました。その子会社も株式を公開していましたが、実施後に最高値を更新する結果です。

赤字であった家庭用コジェネレーションシステム事業については、その事業固有の資源を見極め、買収側企業に不足している技術やノウハウなどを補完すべく営業譲渡による方法で必要な事業資源をパッケージで売却することを企図して有償で取り引きを完了することが出来ました。一度はＭ＆Ａ仲介会社に売却は無理だと断られた事業でも可能となる好事例です。

また、行政が工業団地として造成した工場予定地について、完全な形で土地を取得できていれば良かったのですが、手付金のみを支払い残金を支払う前に工場を建設することを白紙撤回していた案件がありました。経営側も判断を弁護士に委ね、バブル経済崩壊後の経済事情の変化を盾に契約自体の白紙化を行政に迫っていましたが、そもそも無理があるでしょう。

ちょうど大型物流倉庫建設機運が高まり始めた頃で、外資系物流ファンドの日本上陸が始まった時期でもあります。そこで行ったことは、行政サイドとも協調関係を築き工業団地から産業団地に変更するところからはじめ、工場予定地に物流倉庫を建設してそこにその大手化学メーカーの関東圏の物流拠点を集約し、外資系物流ファンドに転売してしまうことです。

物流倉庫の運営業者を誘致して、外資系物流ファンドとその物流運営業者の間に立って出店条件を調整したりしていました。そうやって事業を計画して実行することまで手掛けて、未稼働となっていた用地の代金を回収することにより、その資金を他の収益性の高い事業の買収原資として活用することが出来ます。このようにして企業価値を高めてきた訳なのです。

今日もありがとうござます！
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