皆さん、おはようございます！
今日は長男の結婚式です。結婚式や披露宴に参列してみたいと実感が湧かないのかもしれませんが、今朝もいつもの様に平常心でパソコンに向かっています。もう３０代のいっぱしの社会人なのですから、ここからどの様な表情を作っていくかは自分の生き方次第でしょう。

人財育成をはじめとする「人への投資」に投資家が関心を高めています。つい２、３年前まで産官連携し、企業の株価を上げるために「資本コスト概念」を持ちだし、それを上まるＲＯＩＣ（＝投下資本利益率）を稼がなければ海外勢に後れをとると躍起になっていたのが嘘の様な豹変ぶりです。ようやく利益の源泉がカネでなくヒトであることに気付いた様です。

社員の能力や人財戦略を見極めなければ企業の実力は測れないとの見方が強まっていることが背景にあります。日興アセットマネジメントは２０２１年１月から、人財への投資に優れた企業に集中投資する新ファンド「日本株人材活躍戦略」を運用しています。従業員の増減や人件費などの情報から企業の人的投資効率などを算出しスコア上位の企業に投資します。

１９９８年以降の過去データでは、スコア上位２０％の累計投資リターンは２８％と、最も低い企業群のマイナス２５％に対し大幅に高い実績を残しています。また、社員や元社員の口コミ情報を収集・分析し、企業評価スコアを公表するオープンワークのデータを得て業績や株価の関係を分析すると、総じて満足度の高い企業は株価や業績が好調であるようです。

主要企業で同スコアがトップのリクルートホールディングスでは、管理職が社員ひとりひとりの育成方針を検討する専門委員会などを備えているとのことです。社員の人事評価に対する適正感などが高ければ、結果的に企業に対するエンゲージメント指標も高まるようです。
荏原も「人」を中心にした経営に改めることで、社員の働きがい向上に繋がったそうです。

社員の人としての心理に焦点を充てれば分かり易いと思います。誰しも自分自身の能力を開発しながら、仕事を通して達成感を得たいと思っているものであり、その成果を報酬として企業から正当に評価されれば遣り甲斐につながり、更にその次のステージを目指して頑張るものでしょう。その意味では性善説に立つべきであり、人は自律的に仕事をするものです。

それが企業の人的資本の基本的循環過程だと思います。有価証券報告書や決算短信で開示が義務付けられてる売上高や利益などと異なり、こうした非財務情報に共通した測定指標や開示ルールはありません。自主的に開示する企業もありますが一部に留まり、企業間比較も難しい状況です。現政権は人的資本に関する情報開示を企業に求める方針を打ち出してます。

これからの企業の人的資本に期待されることは、やはり新しいアイディアや考えを創出していくことだと思います。そして、それによって新しい事業や商品を創ることでしょう。こればかりは人的資本とは言いましても、人が社会との関わりの中で望まれるものを見出して行くほかありません。それを使命として企業組織を動かして行けれるかどうかだと思います。

企業には、既存事業を発展させながら回して行ける人財と、新たな事業や商品を創出していく人財の両者が必要だと思います。守り人財と攻め人財なのですが、本当に優秀な人財はその場面場面において両方を使い分けられるものでしょう。ただし、攻め人財は守れても、その逆は難しいかもしれません。だからこそ人的資本の個性を見極めた育成が必要なのです。

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皆さん、おはようございます！
人間には様々な個性があります。その個性に気付き更に伸ばして行ければ、どんなに素晴らしいことでしょう。現在の教育は、画一的で得手、不得手の部分も均一に一定のレベルまで引き上げようとしますが、そんなことより個人の得手の部分を伸ばして行くべきでしょう。

日本では余り知られていないかもしれませんが、人間には８つの代表する知能が備わっていると言われています。これはハーバード大学教育大学院教授ハワード・ガードナー博士が提唱する「多重知能理論」によって明らかにされています。海外諸国では、この多重知能理論が教育の現場で採り入れられている様ですが、日本では相変わらずの教育が続いています。

８つの代表する知能としては、①論理や数学と演算を理解し使う能力としての「論理・数学的知能」。②言葉を効果的に使う能力である「言語的知能」。③音のリズム、高さ、メロディとハーモニーといった概念を理解し使う能力である「音楽的知能」。④空間やその中にあるものを認識したり、その認識を可視化したりする能力である「空間的知能」があります。

そして、⑤物事や自然現象を認識し理解したり分類したりする能力「博物的知能」。⑥身体全体、またはその一部（手、指、腕など）を使って身体運動を調整する能力である「身体・運動的知能」。⑦心にあるものを表現し、他人を理解するために口頭や文字でコミュニケーションをとる、対人関係を通じて積極的に学ぶことが出来る能力としての「対人的知能」。

最後に、⑧自分の考えや感情、好み、利害などを理解し、コントロールする能力である「内省的知能」です。こうやってご覧いただきますと、誰しもが自分にあて嵌まる知能が浮かび上がってくるものです。どれか一つに該当するということではなく、本来、人間は８つの知能を持ちますが、そう内いくつか複数の知能を併せ持って個性が育まれることになります。

もちろん８つの内、幾つかにスポットがあたるタイプと、何れの知能にも満遍なく該当するタイプがいるそうです。そして、各々の知能を磨けば磨くほど能力が伸びますので、その結果としてある領域のプロにまで上り詰めることになります。日本の教育は、この理論を採り入れてませんが、差し詰め何れの能力も満遍なく出来る様にする没個性教育だと思います。

私自身に当て嵌めてみますと、①の論理・数学的知能、④空間的知能、⑤博物的知能、および⑧の内省的知能ばかりが飛び抜けているのではないかと感じます。その他の知能も多少はあると思いますが、それは必要最低限の知能でしょう。ビジネスを見ると、その利害関係をも含めた構造が３Ｄとして建物の図面を描くように頭に中に数字とともに描き出されます。

だから、その３Ｄビジネス図面のどこをどう変えれば、ビジネスをどう再構築できるか頭の中でシミュレーション出来るといったら言い過ぎでしょうか。最近では、その頭の中の図面をよりリアルに盤石にして行くためには、基礎である土台をしっかりと固める必要があるとの考えに至っており、だからこそ経営者の意志を明確にすることが不可欠だと感じてます。

この様な知能を総称し「事業構想力」というのかは分かりませんが、それを数字としての事業計画書に落し込み、また契約書に記載して可視化することが私に備わった個性の様です。だからこそディベロッパー業務やＭ＆Ａアライアンス業務に長けているのかもしれません。
今ではこのビジネス概念が、企業に留まらず社会事業としてまちビジネスに向かってます。

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皆さん、おはようございます！
組織運営について、効率を求めてピラミッド型階層組織にしますと、業務を標準化し専門特化することが合理的だと考えられています。しかし、それも行き過ぎると全体を客観的に俯瞰できなくなり、個々の部分と部分の間が希薄となってしまい返って効率が悪くなります。

リ・ストラクチャリングは、事業を再構築することを意味します。一般的にリストラといいますと、企業が人員を整理して身軽にしつつ、不採算事業から撤退して、いかに債務を圧縮するかというイメージが付きまといます。その様なリストラは財務リストラと言った方が良いかもしれません。一時凌ぎで事業を切り張りしていくので、結果、企業力が弱体します。

本来のリ・ストラクチャリングは、事業を「再」「構築」していくことに尽きるでしょう。どの様な事業にも、それを構成する数多の資源があるもので、それら一旦分解してどう再編纂していくかが腕の見せ所なのです。それは、その固有の強みである事業資源に焦点をあて
、それを核として活かしながらどう社内外の資源を組み合わせ新しい事業を考えるかです。

わかりやすい事例として、化学メーカに在職してた時に手掛けた時価総額２００億円もの大規模工場予定地を転用して、物流拠点として事業を再構築して物流ファンドに売却した時の話しを記したいと思います。この事例は、私の持ち得るノウハウを最大限出し切り、同社の株価を３倍につなげた好例であり、部分最適を目指してたら結果を出せなかったでしょう。

そもそも東京近県と１０年戦争で懸案となっていた工場用地であり、同社が工場進出するから工業団地として造成された経緯があり、バブル崩壊後の景気の悪化があったにせよ購入を白紙撤回されて土地を返すと言われても、県にしたら県議会や県民感情がありそう易々と受け入れる訳にはいきません。同社ときたら弁護士任せにして本気の解決意思がありません。

そんな案件のお鉢が回って来たのは、ディベロッパーでリストラクチャリングを手掛けてきた経験を見込まれてのことかもしれません。本来、同社に雇われたのはＭ＆Ａノウハウが欲しかったからなのですが、入社して見れば１兆円もの売上にも拘わらず、旧態依然とした硬直組織構造で株価も最低価格を更新、為す術も分からないプライドばかりの官僚組織です。

まずはその工業団地を宛がわれた社用車？！に乗って視察にいき、土地のロケーションを充分に見極め工場として使用することばかり考えずに、物流施設にすることをインスピレーションで思いつきました。化学メーカーが物流施設の運営を行っても本業ではありませんし、
物流事業として売却することにより換金して企業価値を高めることも考慮に入れています。

それが構想の骨子ですが、その様な前向きな解決を見出そうと考えた背景に、１部上場たる企業が県や市民を敵に回して良いはずがありません。会社からは土地を２００億円以上で売却する制約を設けられる始末です。不動産所有者としての専業ファンド、物流施設の運営企業、同社関東物流網を集約すべく、各利害関係者のメリットを引き出し調整を行ってます。

この時は、Ｍ＆Ａやアライアンススキルやディベロッパー時代のノウハウがあったから、各利害関係者の採算性を考慮に入れながら、交渉に挑み、自ら契約書を作成し完結することが出来たと思います。株価まで上昇するというおまけつきです。これが職人技としての私の出来ることであり、事業資源に対する目利き力を活かしたリ・ストラクチャリングなのです。

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