皆さん、おはようございます！
企業として継続していくためには利益を享受することは必然だと思いますが、過度の利益追求することは企業本来の目的を見失うことに繋がります。事業を通して社会になにを提供しようとするのかが大切であり、その論語と算盤のバランスをとるのが道徳心なのでしょう。

社会一般では、生活を安定させるため一つの会社に永年勤め上げることが常識的な慣習として認められていると思います。しかし、この変革期を乗り越えられる企業は一握りにしか過ぎないとしたらどうでしょう。一つの会社に寄り添うことはリスクとなり、もっとどこの企業でも通用する普遍的なスキルを磨いて行くことの方が得策だと考える様になるでしょう。

一つの会社で通用するスキルは、どうしてもその会社ならではの慣習に従って業務が標準化されているため、そのスキルをそのまま他の会社に持ち込もうとしても、そう簡単に通用するものではありません。例えば、日本興業銀行、第一勧業銀行、富士銀行が合併して新設されたみずほ銀行において、各行の稟議書の決裁の方法が全く異なることは有名な話しです。

本来必要なことは、会社独特の我流の業務を鵜呑みにすることなく、その根底に流れる業務の本質を理解しようとすることでしょう。一つの会社で働いていますと、ＯＪＴで習得するスキルの本質まで掘り下げることが難しいのですが、例えば資格をとる為の勉強をするとか学術書を手に取り、自分の業務の本質を理解するよう努力することは有効なことでしょう。

また、これだけ転職市場が拡大していますので、機会があれば他の会社に転職することにより、これまでの会社との仕事の遣り方の違いを目の当たりにすることも大切なことかもしれません。いまというご時世であれば、転職までせずとも副業や兼業制度を利用して、他の会社を覗いてみることも可能でしょう。大切なのは表面的な仕事あり方に隠された本質です。

その本質を理解できますと仕事の目的や効果を押さえることが出来るので、手法については千差万別でも良いことになります。会社では、会社の規模が大きくなればなるほど、業務上のエラーというリスクを回避するため、業務が標準化されることになりますが、それは飽くまでもエラーを回避するための工夫であり、その方法は他の会社では受け入れられません。

よく守・破・離といわれることがあります。一つの技を極める為には、まず「形」を忠実に守り確実に身に付ける必要があります。その「形」が心・技・体にまで浸み渡りますと、はじめてその形の良いところを自分の中に取り込むことが出来るようになります（＝本質）。そしてやがて自分ならではの新しい形を生み出し確立させることが出来るようになります。

一番いけないのが、仕事の表面的なやり方に漫然としてしまい、それが機械的なルーチンワーク化してしまうことです。その仕事が出来た気になってしまい、実は本質まで掘り下げないでいることから応用力に欠けてしまうことが往々にして起こり得ます。それでは不慮の事態が起きたときにリカバリーすることが出来ないばかりか、会社に多大な損失を齎します。

人間の仕事がＩＴという機械に置き換わって行きますと、なかなかその業務の根っ子の部分にまで目が行き届かなくなります。確かにシステム化は便利なのですが、それ以前にアナログの部分を理解できていないといけないと思います。一つの仕事を極めるということは、その業務をスピーディーに結果を出すことでなく、その本質を理解し意志を込めることです。

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皆さん、おはようございます！
社会に出て初めて出会った信用金庫時代の同僚と焼き鳥を食べながら飲み明かしました。お互い還暦が近づいており、昔話に盛り上がりつつ、家族のことや老後をいかに働いて行くかなど。同じ多摩地域で生活するものとして、またどこかで一緒に仕事をする予感がします。

先行きがどの様になるかなんて、誰にも分からないものでしょう。ただデジタル化社会だからこそ、人々はヒューマンタッチなアナログな部分を希求している様にも感じます。それだけ時代は大きく変わり行く只中にあり、これまで拠り所としていた社会的な慣習は矛盾に満ちており、これからを生きる上であまり参考にならなくなっている様に思えてなりません。

その様な状況にある今日だからこそ、人々はどことなく将来に対して不安を感じているのではないでしょうか。これからの社会や自分の人生がどの様になって行くのか見通しが立たない中では、これまでの様に直線的に物事を捉え処世していくことが出来なくなります。それが、現在において「将来が不透明な時代」と人々の間で不安感を煽らせていると思います。

その様な時代を生きる私たちの心の拠り所をどこに置けば良いのでしょう。不安にばかり駆られていても委縮するだけであり、もっと明日に対して溌剌とした夢を抱いて行かないと、これからの社会がシュリンクしてしまいます。戦後焼け野原であった日本という国が、目覚ましい経済的、社会的発展を遂げて来れたのは、人々が明日に希望を持ってきたからです。

ただし、その時と現代では異なる点があることも見逃さず、冷静に受け止めるべきでしょう
。それは、戦後の日本は模倣すべき近代社会を築いた欧米諸国があったことであり、それを模倣していれば良かったことです。この模倣という「もの真似」文化は明治維新以降のたかだか約１５０年の間に身に付けたものであり、日本人のＤＮＡにまで染みついていません。

江戸時代までの日本人は、あまり先々のことばかりに目を奪われず、その時々を自分の心の趣くまま楽しく暮らしていたのではないでしょうか。無論、現在と比較すれば、経済的にはそんなに裕福であったとは思えませんが、だからこそ日々の暮らしを少しでも明るく自然を慈しみ、その自然界に包摂されていることを実感しながら楽しもうとしていたのでしょう。

その様な元禄文化において、日本人ならではの様々な芸術作品が生み出されていることも、人々の暮らしにおいて自分自身の「心」に目が向いていたからだと思います。自分を幸せに感ずるかどうかは心の持ちようです。人間の意識は自然と自分自身の内面に向かうものでしょう。だからこそ、江戸時代は精神文明として栄えて行ったものと考えることが出来ます。

それに対してこれまでの現代社会は、自分自身の「心」のあり様以前に科学に裏付けられた経済発展に重きが置かれてきたが為に、その結果実現した社会の枠組みと「心」の幸福が乖離してしまっており、経済成長の鈍化と情報技術の発展と相まって、人々は現代社会に対して疑問を持ち始めているというのが現実でしょう。人々は「心」に目を向け始めています。

社会という人間の外側に幸福を求めるのでなく、自分の内側に幸福を求め始めています。それが人間として備わった自然な行動であり、その結果として人間として安らぎを覚えるからです。今という時代は、その様な文化が大きく変わり行く端境期にあると言えます。人々の内にある心のささやきに耳を傾け、それを表現していくことがこれからの社会を創ります。

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皆さん、おはようございます！
業績不振の中小個人事業の経営者の苦悩といったら並大抵のことではありません。迫りくる目先の難題に右往左往しながら、どこから手を付けて良いのか判断がつかなくなるものです
。大切なことは自分の内なる声に耳を傾け、それを信じ腹に肝を据えて遣り切ることです。

新聞などに一世を風靡した百貨店そごう・西武のセブン＆アイ・ホールディングスによる売却が取り沙汰され、その業界としての凋落ぶりに誰しもが驚きを隠せないものと思います。私も西武百貨店を中核とするセゾングループに勤務してたことがあり、その時はまさか百貨店の業績悪化がここまで長引き、瀕死の状態にまで追い込まれるとは予想しませんでした。

そごう・西武百貨店は、２００６年にセブン＆アイ・ホールディングスによって買収された経緯があります。その後、生活総合産型の流通グループを創る狙いから、スーパーやコンビニエンスストアを柱とする量販店との相互補完効果（＝シナジー効果）の追求を目指してきましたが、質を追求する百貨店と量を追求する量販店では容易にそれを顕在化できません。

株式公開しているセブン＆アイ・ホールディングとしては、係る状況の中において量販店の成長鈍化も重なりコンビニエンスストア業態の海外展開に資源を集中する方針を獲らざる得なくなり、ソグトバンクの米投資ファンドであるフォーレスト・インベストメント・グループに約２０００億円の売却額で株式を譲り渡さざるを得なくなったと言うことが出来ます。

これまでにフォーレスト・インベストメント・グループは、不動産会社のレオパレス２１、国内ゴルフ場最大手のアコーディア・ゴルフ・グループや伊勢丹松戸店が撤退したビルに投資を行ってきた実績があります。どちらかと言えば不動産を活用した立地産業の事業再生に強みを持つ投資ファンドだということが出来ます。どの様な再生を描いているのでしょう。

同ファンドの日本法人代表は、基本的に全国１０店の存廃などについはそごう・西武の意向を尊重するとしながらも、これまで投資で培ったノウハウを生かしてテナント化を進めて収益を安定化させるとしています。全国１０店の中には、西武池袋本店やそごう横浜店など世界でも有数の乗降客数を誇る駅に隣接した立地の大型店舗に魅力を感じてのことでしょう。

そごう・西武の再建を巡って、フォーレストは家電量販店大手ヨドバシホールディングスと連携することも明らかにしています。西武池袋本店とそごう千葉店でヨドバシを誘致することを企図しています。百貨店と家電量販店がひとつの施設内でそれぞれ運営していく形式を想定している様です。この時点で、既に百貨店事業というより店舗不動産の有効活用です。

確かに百貨店は一等地に店舗不動産を保有し、その建物内で百貨店事業を運営しているので
、不動産の坪売上げ効率を高めることは、あながち間違ってはいないと思います。しかしそれは、不動産事業者の発想であって必ずしも百貨店事業そのものの立て直しではないことに留意が必要です。百貨店事業の売り場面積を縮小することは単なる撤退に近いと思います。

誰が商業テナントをリーシングすることが百貨店の事業であると定義したのでしょう。彼らの本質は、少しばかり値段が高くとも世界で流行となる商品をいち早く見出し、それを国内で紹介し販売するビジネスモデルであったはずです。その意味で商業不動産事業でなく、総合商社のＢ２Ｃ版とでもいった方が分かり易いでしょう。その原点に戻ることが大切です。

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