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価値共創基盤を構築する!

皆さん、おはようございます!
最近は、すっかり早寝早起きが定着するようになりました。
遅くとも夜9時台には就寝し、朝は5時までには目覚めています。
そうすると午前中がとても気持ち良く過ごせます。



一般的にM&Aといいますと赤字事業はM&Aの対象にはならないと、多くの方は思われるかもしれません。M&Aアドバイザリー会社も事業価値が見い出せないことから、また自分達の報酬も売買価格連動型成功報酬であるため、成約する可能性が低い案件には手を出さないものと言えます。


余談ですが、いま後継者のいない中小企業の事業承継問題が顕在化しています。
しかし、その多くが赤字を抱える企業であり、オーナー経営者も事業引き継ぎ型事業承継の俎上にも登らないものとして諦めている方も多いのではないでしょうか。通常行われているM&Aでしたらイエスですが、しかしノーでもあります。


M&Aといいますと、良く行われるのが市場を買うという水平統合型M&A、そして自社のサプライチェーンを強化する為に行われる垂直統合型M&Aに大別できます。大方のM&Aは前者の水平統合型のM&Aが多く、赤字事業=事業として成立していない事業という受け止め方から、取り引きの俎上に乗ることすらない場合が多いです。


ところが、垂直統合型M&Aの場合には、少しばかり趣きが変わって来ます。もちろん赤字事業では困る訳ですが、買い手企業のサプライチェーンの機能の一部として組み込んでやることにより、赤字事業が黒字事業に転換する場合もあり得る訳です。この場合、その業界や事業の構造について深く理解している必要があります。


多くのM&Aアドバイザリー会社では、そこまで業界や事業を熟知していないため、どうしても水平統合型のM&Aに偏重する帰来があります。M&Aアドバイザーといいますと、金融業界あるいは一定の業界に長年勤めた出身者のうち、その多くが金融機関出身であるため止むを得ない部分があります。


なお、サプライチェーンとは「ある一定の商品について、原料の段階から製品やサービスが消費者の手に届くまでの全プロセスの繋がりをいい、その間に個々の企業が自らの役割に応じて機能分担されている。大手企業ですと、そのサプライチェーンの全部を自前主義で自社で整えている」ということが出来ます。


某大手メーカーが家庭用ヒートポンプ(=水や空気などの低温の熱を集めて高温の熱にするポンプ)事業の慢性的な赤字に困っていました。そのメーカーは自社の住宅製造事業向けに住宅設備のサプライチェーンを構築する目的で事業を開始していましたが、あくまでも内製用商品であるため、対外的な知名度もなく、直接外販は行っていませんでした。


それで、どうしたかと申しますと、その家庭用ヒートポンプ事業を株式を公開している地方のファンヒーターを製造する中堅メーカーに営業譲渡によりM&Aして頂くことにしました。ただし、その住宅事業に対して引き続きOEM(=製造を発注した相手先のブランドで販売される製品を製造すること)による商品提供することを付帯条件としました。


買い手企業からしますと、自社のファンヒーターのみならず商品ラインナップを増やしたいと考えていた所で、しかも引き続き売り手企業に対して安定的に商品供給ができるメリットがあります。ヒートポンプの技術ノウハウまで供与して獲得できる訳です。大手企業では難しくとも中小企業なら充分に採算ベースに乗る案件の一例だと思います。


最近の経済環境でのM&Aを見ていますと規模ばかりが大きくなるだけで、安直に対象会社の株式を購入して自社グループの傘下に入れる取り引きが目立ちます。ただ単に、傘下に入れて売上高や利益を1+1=2にするだけではなくて、1+1を3にも、4にもしていく両当事会社の相互補完効果を追求する取り引きを行っていくべきかと思います。


資金を拠出して事業なり会社を購入するのはガバナンスの問題であり、取り引きとしては二の次の話しだと思います。まず最初に必要なのは、二つの会社の事業を掛け合わすことにより、どの様な事業なりサプライチェーンが再構築されるのかということだと思います。私は、必ずしも、経営権まで獲得しなければ出来ない問題ではないと考えます。


事業の営みというものはサプライチェーンを築き上げることであり、事業を構成する要素を如何に構築するかだと思います。時代が変われば、その時代に合わせて新たなプラットフォームを築き上げなければなりません。協働で取り組む者同士が価値共創基盤を築くことが先にあり、資本の論理は後から追従する結果論にしか過ぎないものでしょう。


今日もありがとうございます!
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