皆さん、おはようございます！
この社会に生きる上で頭で考えても答えの出ないことは沢山あると思います。むしろ答えの出ないことの方が多いのではないでしょうか。その様な時に理屈ばかり考えて、結果的に結論を出さないよりも、その瞬間瞬間の直観を頼りに結論を出して行動に移すべきでしょう。

現在の代表取締役社長やＣＥＯを頂点とするピラミッド型階層組織が最も効率良い文明の利器として受け止められるようになり、それがあたり前の慣習として疑うこともなくなってしまうほど社会に定着してます。しかし、本当にこれからもそうなのか疑問に思うことがあります。それが定着したのは産業革命から現在に至るまでの高々２００年余りに過ぎません。

元々、ピラミッド型階層組織というものは、現代のように情報技術が進展していない時代に組織内のアナログ情報伝達を遣り取りする際に、最終的な経営判断をする社長やＣＥＯに情報を集め、それに基づいて意志決定した内容を組織内に伝達する情報システムを張り巡らせるのに好都合であったと言えます。組織内における「上位下達」がキーワードになります。

また、産業革命以後、現在に至るまで企業というものが、工場や生産設備といった資本財を拠り所として製品を生産販売する資本集約型産業構造をとってきたことも、このピラミッド型階層組織をより一層助長してきたのでしょう。資本財を主体にそれを効率よく動かすことを目的に、人材はそれを補助する立場で業務の標準化を進めるのに好都合だったからです。

そこでの人材は機械の歯車の如く、摩耗すれば取り替えることが可能なように業務内容が画一的にされていたと思います。そして、実際に人事ローテーションという名の下で定期的に歯車の交換が為され機械のチューンナップをすることにより、人材に目先の業務の新鮮味を宛がい人間の向上心という原動力を引き出しながら生産力が高めてきたと言えるでしょう。

しかし、これからの産業社会を考えると、そもそも巨大な工場で大きな生産設備を活用して製品を生産販売する形の商品種大量生産するビジネスモデルは既に過去のものとなりつつあり、情報社会の進展と相まって多品種少量生産が潮流となりつつある中では、企業組織としても巨大な組織の全体最適を目指すよりも部分最適を目指す方が効率が良くなるでしょう。

それは日本の企業がメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用へと変化を遂げていることからも窺い知れます。企業に入社してから人材を使い勝手の良い色に染めて行くコンサバな人事政策では、全体最適を目指すときには好都合なのですが、部分最適を目指すには企業の中の役割一つひとつの業務を明確にしながらそこに一番適した人財を見出す必要に迫られます。

そして、ただ単に自らの役割を担うだけではなく、そこに人財の誰しもが多種多様な商品を考え出していくべく創造力が求められています。創造力を最大限発揮する為には、人間が持つ暗黙知を形式知に変換するプロセスを踏む必要があります。それは、企業内で働く人々が組織の階層に関わりなく自由に動き回りながら暗黙の知識を交わらせていくことなのです。

その様に考えると、これから人財の自律性という能力を最大限引き出していくには、行き過ぎた硬直的ピラミッド型階層組織追求という思想では限界があります。もっと人財を歯車から解放し自律的に仕事のできるオープンでフラットな組織とする必要があります。それをティール組織と呼ぶのかもしれません。企業の所有者を含めたガバナンスの議論が必要です。

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