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巨大企業、米GEの変兆!

皆さん、おはようございます!
昨晩、以前仕事でご一緒させて頂いた先輩、同僚との旧交を暖める中で、突然、先輩が早期退職制度に手を上げた旨の話しに及び、正直、驚きました。定年まであと3年、今後の長い人生を考え、早々に転身を図りたいとのこと。とても前向きなお考えだと思います。



米ゼネラル・エレクトリック(=GE)が126年に及ぶ歴史で初めて外部からトップを起用することを決めたそうです。新しい最高経営責任者(=CEO)に指名されたのはローレンス・カルプ氏という、年間10件を超える企業買収で米機械メーカー、ダナハーを急成長させた実績のある人物です。


14年間という在任期間中に売上高と時価総額をともに5倍に引き上げた実績を持つそうです。約2兆8千億円の資金をM&Aに投じ、百貨店に工具を供給していたダナハーを機械コングロマリット企業に育てています。そんなカルプ氏の手腕に米GEが見込んだのは、M&Aにより膨張したコングロマリット企業の手綱さばきだということです。


米GEといえば、家電製品製造を発祥に、中興の祖であるジャック・ウェルチ氏のM&A戦略により、IT事業、航空機エンジン事業、発電事業、メディカル事業、金融事業などまで手掛ける世界に名だたる巨大コングロマリット企業です。ウェルチ氏の後を継いだジェフ・イメルト氏は後継者指名の要件として「ポートフォリオ経営」を掲げています。


いかに伸びる事業を見抜き、逆に成熟化してしまった事業を見極め、各々の事業の組み換えを行って、グループ企業としての相互補完効果を最大限引き出して行くかを考えるのがGEのトップに求められる能力であると明言しています。その意味で、カルプ氏のポートフォリオ経営に白羽の矢が立ったと言うことが出来るでしょう。


そのイメルト氏もインダストリアル・インターネットを次代の主力事業と定め、金融事業からの撤退を進めて来た経緯があります。イメルト氏の後継者となるフラナリー氏は電力、メディカル、航空を柱に据える方針を掲げています。しかし、巨艦GEの変革は一朝一夕にはいかなかったことが、今回のCEO交代劇に繋がったようです。


金融事業では追加損失発生が発生するほか、2015年に1兆2800億円で買収した発電事業では再生可能エネルギーの台頭により苦戦するなど誤算が続いています。イメルト氏がCEOを務めていた時代までは順風満帆に見えた巨艦米GEにおいても、情報技術革新に端を発した社会の変化に、忍び寄る影が近づきつつあるように思われます。


30万人以上を擁する従業員の中から、将来のトップ候補を英才教育を施して選抜していく明確な人事制度を持ちながら、なぜ、今回はグループ外からトップを招聘する必要があったのか疑問に思われる方も多いことでしょう。また、GEでも優秀な若手社員ほどスタートアップに新天地を求め、退職者が増えているそうです。


この辺の話しを聞きますと、やはり米国においても、大手企業のピラミッド型のヒエラルキー組織が、上意下達型の官僚的な企業文化を生んでしまい、これからの時代に相応しい事業構想を描き切れずに企業の活力が減退しているのではないかと推測されます。
時代が大きく変容する中では、ポートフォリオ経営も万能な手法ではないのでしょう。


米GEの様なポートフォリオ経営を実践するコングロマリット企業経営の常套手段は、持ち得る資本力にものを言わせて、様々な事業を買収して各事業領域ごとに統廃合することにより規模の経済を追求してきたということが出来ると思います。しかも、自前主義の発想により必要と思われるあらゆる事業をグループ内に抱え込んできたと言えます。


これからの時代、同質性の高い文化を持つ大手企業グループの中で、新たな事業を構想していくには限界があると言わざるを得ません。それは社会のニーズが供給者の論理で構想された事業ではなく、消費者の目線の中にこそ新たな事業機会があるからであり、その様な事業は現在の企業と企業の境目に存在していると言うことが出来ます。


その様な境目にある事業を形にして行くためには、オープンプラットフォーム、オープンイノベーション型の開かれた企業文化の中で、役職員全員が経営判断を司る様なフラットな人間関係を醸成していく必要があります。それだけ時代のスピードが早くなっており、個々人に求められる判断力が重要になると考えられるからです。


社内外の境にボーダーラインを設けることなく、人々がコミュニティの中で協働することにより新たなアイディアの発見が促がされるものだと思います。工業化社会では資本力が重要な資源でしたが、これからの時代は人的資本こそ最も重要な経営資源と認識される様になると思います。企業の内外、組織の営利・非営利に拘わらず。。


今日もありがとうございます!
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