皆さん、おはようございます！
若い時から培ってきた企業財務というスキルを核に、Ｍ＆Ａやアライアンスなどビジネスモデルを描き出すことまで能力を高めて来ました。そして、現在では人的資本の価値を高めるべく、事業に携わる方々のマイパーパス（＝生きる目的）を引き出すことに傾注してます。

金融庁が２００３年に「リレーションシップバンキングの機能強化に向けて」を公表して以来、多くの金融機関がリレーションシップバンキングに舵を切って来てます。リレーションシップバンキングとは、長い間続いている取引関係の中から、金融機関が借り手企業の経営者の資質や事業の将来性などの情報を得て、融資等を実行するビジネスモデルのことです。

定量化されにくい定性情報、地域の実態に根ざした情報が有効活用されることにより、①地域の中小企業への金融の円滑化、②貸し手、借り手双方の健全性の確保が図られ、中小企業の再生を通して、地域経済を活性化するのに果たす役割は大きいと期待されてのことです。
しかし、それから２０年が経過した現在、それが見掛け倒れで終始してしまってる様です。

それは、金融機関の規模に関わらず、組織が縦割りとなってしまっており、職員が本部から毎日のように降って来るノルマに追われてしまい、とても自律的に行動する組織とは言えない状況のまま留まっているからです。また、定性情報を重んじるといいながらも、未だお客様の信用格付けや財務スコアリングといった定量情報に捉われていることが上げられます。

お客様の財務諸表を中心とした定量情報をどんなに金融工学を駆使して返済が滞る可能性や倒産リスクを計量的に把握しようとしても限界があります。それは、そもそも財務諸表が過去の情報であり、これからの未来のことを表現している訳ではないからです。それを過信する金融機関側の論理を変えない限り、お客様との情報の非対称性は是正されないでしょう。

その様な金融機関に対して経営者は心を開いて本音など語る訳はないのです。金融機関はもっとお客様の存在を金融事業の全てに優先させる目標として掲げる必要があるでしょう。お客様のために寄り添い、お客様とともに成長していく自利利他の関係を築いていかなければ
、早い速度で社会環境が大きく変化しているこれからの時代において淘汰されるでしょう。

現に金融機関の職員は、お客様である経営者の所に訪問しても資金の話ししか出来ず、事業のこと、経営のこと、そして理念についての話しが出来ません。成功しているかに見える企業も、時代が大きく変わっている経済環境下でこれまでのビジネスモデルのままで生き残れる訳はなく、経営者は将来に向けてどの様に舵を切っていくべきか独り思い悩んでいます。

その様な経営者の絶大なる信頼を得て、悩みを傾聴し進むべき道に共感することが、何よりも増して優先すべきことでしょう。その上で、始めて具体的に事業再構築するにはどうすべきかという話しに繋がっていきます。そこから実際に事業再構築するためのコンサルティング業務へと展開することが可能になるでしょう。金融機関には融資という武器があります。

金融機関に拘わらず、これからの時代はお客様を事業の主軸として捉えていかないと正しいビジネスモデルが描けないと思います。多くの企業が自らが提供する商品に磨きをかけることに終始し過ぎているからでしょう。それは、ある意味では自己満足であり、お客様にとって何が期待されるのかという視点で、これまでの組織体制を変えて行く必要があるのです。

今日もありがとうございます！
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