皆さん、おはようございます！
人は何のために働くのか。それは個人の欲求を満たすためであり、個々人、様々な価値観があります。それを会社として束ねるには、会社の目的を達成するために必要な仕事を押し付けても駄目で、働き手個々人が自律的に仕事をしていける働く環境を整えることでしょう。

日立製作所は事前に職務の内容を明確にし、それに沿う人財を社内外から起用するジョブ型雇用を本体の全社員に広げるそうです。管理職だけでなく一般社員も加え、新たに国内２万人が対象となります。必要とするスキルは社外にも公開し、デジタル技術など専門性の高い人財を広く社内外に募ります。年功色の強い従来制度を排し、変化への適応力を高めます。

日立製作所の狙いは必要な人財を社内外から機動的に募ることと、個々の社員のレベルアップにあります。年功制や順送り人事の壁を取り払い、管理職の約１万人とあわせ本体３万人がジョブ型雇用に舵を切ります。社員のスキル向上のためにも会社側は社員のリスキング（＝学び直し）の場を拡充、また、多様な人財が働きやすい環境づくりも急ぐとしてます。

これまでの日本型雇用慣行であるメンバシップ型雇用は、人財の専門性が低く日本の生産性が低迷する一因ともされています。ジョブ型雇用が広がれば、個別企業の競争力の向上にとどまらず、労働市場全体の人財の適正配置を通じ、日本の生産性を底上げが期待される様です。事業展開に合わせて外部労働市場から機動的に人財を採用することが可能となります。

ジョブ型雇用を巡ってはＫＤＤＩや三菱ケミカル等も全社員に導入していますが、横並び意識の強い日本でも益々導入企業が増えると思います。その背景にあるのは、高度経済成長を潜り抜けモノが不足する時代から、モノが満ち溢れ消費者すら何が欲しいのか分からなくなるほど、現代社会の先行きが不透明で経済のスピードが速まっていることが挙げられます。

ジョブ型雇用では、企業にとって事業展開を行う上で必要な仕事を明確にした上で、そこに最適な人財を配置する「仕事主体」の仕組みという意味では、これまでのメンバーシップ型雇用の社員にふさわしい仕事を割り当てる「人主体」の仕組みとは大きく異なります。メンバーシップ型は、事業環境の変化が激しくなれば人材のミスマッチも生じやすくなります。

それだけジョブ型雇用では、人財の流動性が激しくなりますので、個々のモチベーションを引き出し、企業としての求心力を高めて行くかが問われることになると思います。ジョブ型が定着している欧米企業の様に、企業の事業展開の変更により仕事の必要がなくなればレイオフするというドライな雇用関係ではなく、日本型のジョブ型雇用を目指すべきでしょう。

メンバーシップ型の様に、ジョブローテーションを通じて時間をかけて組織集団に帰属意識を持たせることでは、最早、時代の波に乗り遅れてしまいます。そうではなく、企業が打ち出す事業の存在意義（＝パーパス）に共感する志ある自律的人財と協働し連携関係を構築するという位が丁度良いのではないでしょうか。フラットなオープンプラットフォームです。

人財によっては、正社員を望む人もいるでしょうが、中には個人事業者として業務委託関係で働きたい人もいるでしょうし、フルタイムではなく副業や兼業的に働きたい人もいると思います。その意味では、ジョブ型雇用は多様な働き方と併せ持って機能するものであり、企業のエゴで人財を囲い込もうとすると、これまでとは異なる様々な弊害が生じるでしょう。

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