皆さん、おはようございます！
事業を大別しますとフロービジネスとストックビジネスに分けることが出来ます。収益を絶えず新しい取引から見出すか、既存の取引を深めていくかの違いがあります。どちらを指向するかは事業者の個性に依存しますが、ストックビジネスの方が性に合っているようです。

３５年の職業人生を振り返り、辿りついたのが中小企業パートナーＣＦＯで形容される現在の立ち位置だと思います。枠を重んじる縦型社会構造を持つ日本社会の雇用慣行の中において、運命の悪戯か就社よりも就職に拘り続けたキャリア形成の結果として、企業財務（＝コーポレートファイナンス）の世界では他者にはない自分ならではの礎を築けたと思います。

一般的な方に比べ、就社した企業経験数は多いものの、職務の方は一貫して変えずに来れたことが良かったと思っています。日本社会では、少々、奇異に映るかもしれませんが、時代の流れがメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用に移りはじめている中で、いずれ私のキャリアも受け入れられていくでしょう。これまでの道は決して平坦ではありませんでしたが。

また、４０歳代前半まで企業に就職して自らの職務を追求していましたが、企業文化に染まり（＝染まったフリ？）ながら群れて仕事をすることに違和感を覚え、その後の数々の失敗を糧としながら自分で事業を起してきた経験は、コーポレートファイナンスを単なる机上の経験に留めることなく、自由自在に操り活きた判断力を養うのに奏功してきたと思います。

現在では、幾つかの中小企業の社外パートナーＣＦＯとしての役割を担っています。それら経営者の中には、一つの企業の中でその役割を果たすべきだと考える向きを頂くこともあります。これからの時代は、日本企業も自前主義からオープンプラットフォーム化へ変容して行きますと、兼業、副業などの人財流動化が今以上にあたり前の世界になることでしょう。

イノベーションを促す為には、単一文化に染まることなく、企業の壁を低くして知識の交流を増やして行く必要があります。多様な暗黙知（＝経験知）と暗黙知が交わることにより形式知という新しい概念が生み出されていくものだからです。それを効果的に発現させるためには多様な個性が交わり合い共感することが必要であることが知られる様になっています。

中小企業の活力を取り戻す為には、産業構造の一部に組み込まれている事業のこれまでのあり方を取り払い、自らが蓄えた技術、ノウハウなど人的資源に依存する事業資源をいかに再構築するかにあります。事業資源を磨き続けながら、それらを転用し何事にも捉われない新しいビジネスモデルへと繋げていくことが必要です。その際に不可欠なのが事業連携です。

持たざる事業資源を他に求め新しい事業を構築していけば良いのです。その際、ＤＸ（＝デジタルトランスフォーメーション）ではありませんが、情報技術を採り入れることも忘れてはなりません。その様に確立した事業ノウハウを同業他社に横展開して行くことも可能となります。また、中小事業を観光資源と捉えて人々が集積する拠点化の視点も大切でしょう。

その為には、単にお客様を支援する発想ではなく、自ら事業再構築を請け負うことが大切だと考えます。中小企業の事業戦略に起点を置き、バックオフィス全般を所掌し、会社の成長戦略をナビゲートしながら、実際に事業再構築を行い、企業価値を高めていくことです。スタッフが４名に増えマネジメント業務が増えていますが、生涯現役でありたいと思います。

今日もありがとうございます！
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