皆さん、おはようございます！
これからの時代、育ってきた文化的な背景や価値観が異なる人々が交わって、触発されながら新たな意味や概念を創出していく必要性が高まってくると思います。言うは易し行うは難し、その様な人々が如何にコミュニケーションを図って融和するかは根気が必要でしょう。

社内の各ポストの職務を明確にし、遂行する能力を持った人財を選んで配置するジョブ型の雇用制度を導入する企業が増えています。日本の企業の関心は、順送り人事や年功賃金を改められるということもありますが、制度の主眼は実力主義の徹底で社員間の競争を活発にすることにあると言われています。個人のキャリア形成にどの様な影響を与えるのでしょう。

日本では事業再編などで不要なポストが出た場合でも、雇用契約の解除はできません。このため日本版ジョブ型制度といいましても、社外への退出を求めることも珍しくない欧米と比べ、微温的にならざるを得ない側面があるようです。また、チームワーク等、個人の能力以外の要素も重視する傾向が日本にはあるため、欧米のそれとは異なる制度となるでしょう。

ただし、ＫＤＤＩ版ジョブ型人事制度などを見ますと、人財登用で公募制を採り入れている点はグローバルスタンダードを意識しているといえそうです。海外では社内外から適任者を募るのが一般的であり、ＫＤＤＩはエンジニアなど高い専門性が必要な職種を中心に社外から公募を募っていたものを今後は社内から公募するポストも拡大するものとしています。

究極は社内の異動を全て公募にしていく考えを持っているようであり、その結果、ポストの獲得競争が巻き起こるものと推測されます。この点が、従来の日本型雇用における順送り人事や年功賃金とは異なるものであり、社員は就きたいポストに就くために、自らの能力を磨く意欲が高まると考えられます。ジョブ型は能力を底上げする仕組みと言えるでしょう。

しかも、社内からの公募に留まらず、社外から適任者を募ることにより、今の日本の企業の弊害といわれている同質性の高い社員を背景としたあうんの呼吸の企業文化を抜本的に変革していくことになります。確かに従来の日本企業の文化は、経済が右肩上がりの時には適していたと言えますが、いまはそれが変革を求められている企業の足枷にすらなっています。

その点がジョブ型雇用制度を導入しようとする日本企業の最大の狙いだと思います。ポストに必要な能力を明確にし、社内外の人財が力を合わせて切磋琢磨していくことを通じて新たな事業や商品を創出しながら事業構造を再構築していくことが求められています。その実効性を高めるのであれば、単に社員の能力を引き上げるのみならず自律も必要だと思います。

それは、マクロ的に見て企業の方針に従って問題解決する能力を高めるだけでは足りず、ミクロ的に社員個々人が自主的に問題を見出していく能力も高めて行かなければなりません。
社会との関わりの中で、自分は企業を活用して何を果たしていくのかを問い続けながら、見えそうで見えない自分ならではの道を模索し、問題を解決していく自律性が必要なのです。

企業の目的に迎合することなく、自分が生きる目的を確立し、それを実現する為の方法論として共感する企業にジョインすることが大切です。社会に対して仕事を通して自分を表現していくことほど生易しいことはなく、一人の人間として自律していることが求められます。
今の日本企業に欠けていることであり、社員のキャリア形成の大前提だと言えるでしょう。

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