皆さん、おはようございます！
先日は、リモート会議が立て続けに３件入ってしまい、流石にずっとＰＣのモニターを凝視していますと疲れます。１対１のミーティングならまだしも、相手がオフラインで複数の会議参加者ですと、全体が見えずらく誰が発言しているのか分からない時があります。

昨日のブログでは、日立製作所における、いままでの日本型雇用慣行であったメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への転換について記事にしました。これまでの終身雇用を前提としたゼネラリストを養成する人事制度では、長時間労働、低い生産性、専門能力や知的事業が育ちにくい、人財の流動性が進まないなどの弊害が背景としてあったからです。

ジョブ型雇用を導入するためには、職務定義書（＝ジョブディスクリプション）に業務内容を細かく定める必要があります。例えば、ある職務に就くためには、取得している学位や資格、職歴といった基準を明確にした上で、仕事の業務内容と達成すべき仕事の成果を定義し、あとはその職務に就いた働き手の自己裁量で仕事を進めていくことになります。

ジョブ型雇用の下で、働き手が昇格、賃金アップを果たしていく為には、これまで会社がジョブローテーションや研修といった人事制度によって人財を育成してきたメンバーシップ型雇用とは異なり、働き手が自己責任で必要な能力を高めていかなければなりません。
必要な語学の資格を取るのも良し、大学院に戻って学位を取得することも必要でしょう。

会社側も、必要とする職務に対して、社内公募という形で社内のみから登用していたのでは人財の流動化が限定的となり会社としての活力が失われてしまいますので、広く社外に対しても公募をかけるべきだと思います。そうすることにより、企業文化も固定化せずに外に対して開かれた風通しの良いものとなりイノベーションが起き易くなると思います。

思い起こせば、地域金融機関を振り出しに、不動産開発会社で事業計画や事業管理、会社再建といった業務に携わり、その後、当該不動産開発会社の破たんにともない、それまでの事業を財務面から関わる経験をもっと深めるべく、Ｍ＆Ａの道に進みました。その過程では、習得してきた実務経験を体系化すべく大学院に通いファイナンスを学んでいます。

４０歳代半ばからは、それまでの経験を経営として発揮したく、スタートアップ企業の創業に参画、ＣＦＯやＣＥＯを務めた経験を持ちます。振り返れば、これまでの日本型雇用慣行であるメンバーシップ型からみれば、アウトローな職業人生なんだということになりますが、ジョブ型からみれば自らの意思でキャリア形成を図ってきたことになります。

今では狭義の財務専門家としてのそれではなく、経営戦略に起点を置きながら、バックオフィス全般を所掌し、会社の成長戦略をナビゲートしながら、経営効率を上げ、企業価値を高めていく真のＣＦＯとして、中小・ベンチャー企業の経営者の良き相談相手として自らの職務を確立するまでに至っています。戦略を描き、それを実行していくＣＦＯです。

自らのあるべき姿を思い描き、その過程で経験を積みながら、ブラさずに突き進んできた結果です。これからの時代のジョブ型雇用のありかたも、一つの会社で社長にまで上り詰める様な発想を持つことなく、それ以前の問題として社会が抱える課題に対して、自身が持てる能力を発揮して、どの様に社会と関わって行くかという発想が大切だと思います。

今日もありがとうございます！
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