皆さん、おはようございます！
会社は継続してこそ、真価が問われるといいます。社会的な使命も漫ろに、ただ単に売上や利益を計上し続けることが目的となっている昭和時代の名残を残す会社が未だに多い中で、会社としての存続意義が達成されたら解散することを定款に規定することもありでしょう。

リクルート、三井化学、ソニーグループ、キリンホールディング、サイバーエージェント、三菱商事、オムロンの人的資本経営コンソーシアムの中核メンバー国内企業８社が、副業者の地方への派遣や相互受け入れなど、新たな人財育成手法の普及に向けて連携するそうです
。地方企業に大手企業が有する多様な人財を活用する道を開き、地方創生を後押しします。

経団連が２０２２年に会員企業に実施した調査では、副業を認めている企業は全体の５３％であり、認める予定の企業まで含めると７０％に達するそうです。企業の垣根を越えた副業制度の活性化を通じ、先進的な人財の育成ノウハウや成功事例を共有できるようにします。地方での副業は、副業の受け入れを希望する地方企業とを仲介する仕組みを検討してます。

社員が多様な社外経験を持つことにより、将来キャリアのヒントを得るほか、地方創生への波及効果なども視野に入れていると言えるでしょう。８社は１０月以降、①地方での副業、②副業の相互受け入れ、③研修の共同実施、④クロスカンパニーメンタリング、⑤健康経営の５テーマに就いてそれぞれ担当企業を決め、制度の試験運用や実証などに取り組みます。

伝統的に日本企業の人材育成は、職場内訓練（＝ＯＪＴ）が中心であったと言うことができます。産業構造転換が加速し雇用も流動化する中、異業種の経験や労働市場で評価されるスキルが重視されるようになってきた経緯があります。企業や業種の垣根を越えた人財育成は
、働き手のスキルやキャリア意識を高める効果が期待できると言うことができるでしょう。

昨年は、ブリヂストンやパルコなど６社が、社員を相互に副業させる仕組みを導入することを公表してます。第１弾として計２５人が参加し、各々の企業が抱える課題に案件ごとにチームを結成し解決を図り、交流を通じて人財を育てるのが狙いです。将来的には参加する人財を増やしデータベース化し、案件や報酬を提示する副業マッチングに踏み込む考えです。

きっと、これら企業の副業制度を活用した人財育成の考え方は、急速に参加企業が増えていくことになるでしょう。企業を取り巻く経営環境が、これまでの効率性を重視した課題解決型、また経営トップがあらゆる問題に判断する運営体制から、社員一人ひとりが経営者の如く利害関係者との課題を解決するスタイルに大きく変化しているからだと言えるでしょう。

その為には、一企業としてのカルチャーの中で人財育成をしようにも限界がありますし、企業と社員との関係が寄らば大樹の陰的なヒエラルキー型ピラミッド構造の中に帰属する意識では、企業の明日を語ることはできないでしょう。間違いなく言えることは、副業制度を活用して他社で仕事をする経験を積んでいくと、人財流動化が格段に高まると考えられます。

その様な中で、企業が人財をつなぎ止める方法は企業理念（＝ＶＶＭ、ビジョン、バリュー
、ミッション）を明確に打ち出し、社員個々人の生き様との共有することを原動力としてモチベーションを高めることにより、自律的な働き方を促すことにあると思います。その様な企業はもはや価値観を共有する有機的なプラットフォームに変化すると言えると思います。

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