皆さん、おはようございます！
経営コンサルタントは、往々にして中小企業から疎まれる存在のようです。ノウハウをひけらかし、短時間で高報酬を要求すると映るからです。経営コンサル側がどうしてその様な対応になるのか理解も出来ますが、そこを凌駕しない限りは両者にメリットはないでしょう。

中小財務アドバイザーとして駆けだし丸６年が経過します。お陰様で安定してお客様とお付き合いを続けることができています。最初の頃は手探りであったサービスも、色々な意味で中小企業に対する目利きが出来るようになり、どうしたらお客様の満足度を高められるのか自分なりのスタイルを編み出し、経営コンサルとは一線を画す型に落ち着きつつあります。

業種業態が異なれど中小企業に共通する普遍的永遠の課題をいくつか挙げてみますと、①過去の実績である経理は確定申告のために行っていますが、それを将来の事業見通しを立てるための未来会計として活用できていない、②経営者は営業や技術といった一芸に秀でているが経営者としての知見が不足しており、特に個人の志が会社の理念として投影されてない。

また、③一芸に秀でる社会に対して自信をもって商品を提供できる核となる経営資源を持っているが、産業構造の変化に対して旧態依然としたビジネスモデルを転換できないで業績不振に喘いでいる、④本業である事業に必要最低限のぎりぎりの人員を配している状況の中で
俗にいう総務・人事・財務といったバックオフィス体制を持てず管理体制が整っていない。

更には、⑤新商品を開発するための企画開発やマーケティング機能を持たない、⑥業務がアナログのまま業務フローが整備されずに煩雑になっている。そして最後には⑦三ちゃん業ではありませんが、親族経営が色濃く残っており経営意思決定が阿吽の呼吸で決まってしまい建設的な判断がなされていない等々、経営者の世代交代も喫緊の課題として挙げられます。

これらの課題をただ第三者的な立場でアドバイスをするだけでは、中小企業は何も変わらないばかりか、中小経営者からしてみればその様なことは百も承知であり、それを変えて欲しいから外部の力を借りたいというのが本音です。その様なご要望にお応えするには、自らその組織の一員として入り込み、実務として様々な課題に対処して行かなければなりません。

ただし、その場合でも気を付ける必要があるのは、余りにもその組織にコミットし過ぎてしまい客観的に会社のことや事業のことを俯瞰できなくならない様に留意することです。その意味では、社員や常勤役員にならないことも必要であり、あくまでも週に何日か業務に携わるスポット的な中小企業のパートナーとしてのＣＦＯという立ち回りが丁度良いようです。

社外ＣＦＯとはいいましても、ただ財務経理面から事業再構築をしていたのでは始まらず、持てる事業管理ノウハウを駆使しバックオフィス全般を所掌しながら業務フローを整え、一方で経営者のメンターとして経営者の潜在的な意志を顕在化させながら事業の理念を打ち立て、ビジョンや事業計画に落とし込んで、社内の隅々まで浸透させて行く必要があります。

そして一番大切なことが、中小企業の複雑で微妙な人間模様を一致団結すべく、反目しがちな親族経営者の間に割って入りながら最良な経営執行体制を築いていくと同時に、社員の間に蔓延している不満の捌け口となって会社をより良い方向に導いていくことも必要です。私の知見が不足するマーケティングやＤＸについては、パートナーとの協業も欠かせません。

今日もありがとうござます！
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