誰にも聞けない経営財務戦略!

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元気なRIZAP!

皆さん、おはようございます!
3月も今日でお終いですね。
明日からは年度も改まり、心機一転、新たな生活をスタートされる方も多いのでしょう。
環境が変わらずとも、気分を入れ替え、新たな気持ちを心掛けたいものです。



トレーニングジムを運営するRIZAPグループがフリーペーパーを発行するサンンケイリビング新聞社を買収するそうです。RIZAPと言えば、テレビコマーシャルでもお馴染みで多くの方がご存じかと思います。そのRIZAPは今までにも、やはりフリーペーパーの「ぱど」やジーンズメイト等、本業と直接関係ない企業を買収し続けています。


RIZAPグループの発祥は、2003年にオーナーの瀬戸健社長が健康コーポレーション株式会社を設立し、サプリメントの販売を始めたところに遡ります。最初は鳴かず飛ばずで苦労された様ですが、健康クッキーが大当たりして、その後、フィットネス事業に参入して現在に至っています。


世の中の健康を旗印に、若きオーナーによる快進撃が続いていますが、お名前にも「健」の字があるのも何か物語っているのでしょう。
買収している企業を見ると、フィットネスとは全く異なる事業ばかりですが、共通するところを括ってみますと、「女性向け」の宝飾、アパレル、フリーペパー等々です。


きっと構想としては、女性へのマーケティングを強化して、今後、女性向けの健康サービス・広告宣伝機能を強化するのではないでしょうか。単に女性に対するマーケティングを強化するだけにしては、それぞれ異分野「事業」の買収ですので、その事業をマネジメントするだけでも大変ではないかと、思わず心配してしまいます。


買収に際しては、各々の事業領域の専門家を招聘して経営を司らせています。そこで蓄積した経営ノウハウを持って女性向け事業を捉えているとしたら、それはそれで深みがある様に思えます。ただし、必ずしもそれら事業を営むことを本旨ではないと思いますので、本業であるフィットネス事業とどの様な相互補完効果を狙うのかが興味深いです。


オーナーの瀬戸社長は、自らの生い立ちなどもオープンにしていますが、それを拝見する限り非常に破天荒な性格の持ち主で、世に言う創業経営者とも、ましてや大手企業の生え抜き経営者とも全く異なる経営者のタイプだと思います。経営者のタイプにこれだというスタンダードはありませんし、事業に勝てば官軍です。


ただ、創業経営者に共通していると思うのは、各々の創業者の性格こそ違えども、どんなにハチャメチャで若気の至りがあっても、底知れぬ自分ならではの個性を持っている様な気がします。逆にいえば、周囲に合わせることのない強い自分を持っているからこそ、人目を気にせず自らの道を謳歌しているものと言えると思います。


また、一個人で事業に必要なことを何もかも自分自身で全てを司ることは不可能ですので、大物経営者というのは大事なことも他人に任せられる腹の据わった器量を持っているとも言えるかもしれません。自分の夢を追いかけながら、ある時からマネジメントを腹心に任せる訳ですね。


本田宗一郎氏に対する藤沢武夫氏の存在は有名な話しです。本田氏は破天荒に夢を追い求め、自身の実印まで藤沢氏に預けていた話しは有名です。
そんな夢を追い求め着手した航空機事業が、いまになってホンダジェットというビジネス航空機として開花したのは偶然ではないと思います。


いま我が国において、新たに事業を創業する方が一時期よりも更に低下して3%にも満たないと言われています。10年以内に約90%の企業が生き残れないことを考えますと、ますます気持ちがシュリンクしてしまうのではないでしょうか。しかし、創業者というものはそういう発想や視点では起業しないものなのでしょう。


何かに取りつかれた様に自らが遣りたい夢があって、ただそれを追い求めて日々前に進んでいるに過ぎない。そこには、経営学や経済学といった知識は関係ないものと思います。
頭で一つ一つを判断しているというよりも、まずは身体が自然と動いて行くのでしょうね。少し神憑り的なところがないと創業経営者は出来ないと思います。


まずは自分の中に熱いものがないといけません。実はこのことは今のサラリーマンにも言えることでしょう。何かに付け、尤もらしい分析を行わないと組織を動かすことが出来ない息苦しさがあります。高度経済成長下では、枝葉末節は脇においておいて、皆が思い思いの夢を抱き上を向いていた。今、そんな社会を取り戻す必要があるのでしょう。


今日もありがとうございます。
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ダイムラーとBMWの事業連携!

皆さん、おはようございます!
今朝は外の風の音で目が覚めました。
外に出てみますと、天気は良いのですが、風が強いですね。
いつの間にか花をつけた庭の草木たちが揺れています。



独ダイムラーと独BMWがライドシェアなどの移動サービス事業を統合するようです。
統合するのは各々の子会社で運営するカーシェア事業、ライドシェア事業、チケットレス駐車場サービス事業、ならびに電気自動車の充電サービス事業など、今後の都市交通をつくる未来の事業です。


統合により31都市に2万台の車両と400万人のカーシェアリング会員、ライドシェアリングでは1300万人の利用者と14万人の運転手を抱えることになるそうです。
また、駐車場サービスや充電サービスでは、両社が持つアプリケーションを共通化することにより、利用者の利便性が高まり運営費用も下げられるとしています。


このカーシェアリング事業やライドシェア事業の分野では、既に米ウーバー、同リフト、中国の滴滴出行などのIT企業が参入しています。これらの配車サービスや無人タクシーなどの普及が進めば、自家用車を保有しない消費者が増えると予想されており、自動車メーカーがIT企業の下請けとなることを避けるための対応と考えられています。


米ウーバーは、世界各国でこのライドシェア事業を進めて来ましたが、中国に続き、東南アジア全域での同事業、ならびにデリバリー事業をマレーシアのグラブ社に売却することが明らかになっています。ウーバーは売却後も、グラブに統合される事業の株式の27.5%を保有し、役員も派遣するそうです。


ウーバーとグラブ社は、東南アジア地域で顧客や運転手を激しく奪い合う消耗戦を続けているそうです。膨大な開発費用のかかる自動運転車の開発を進めるウーバーとしては、競合の少ない地域へ事業エリアの集中と選択をすることにより、収益性を改善する必要があったものと考えられます。


2009年に創業し、会社設立後10年に満たないウーバーにとって、いきなり世界各地で事業展開を行うには、地域地域の商慣習等もありマネジメントの問題からも少々ハードルが高かったのかもしれません。日本でも、タクシー業界とのせめぎ合いで、ライドシェア事業の参入が認められず、タクシー会社への配車サービスに終始しています。


それにしましても、ダイムラーとBMWのシェアリング事業の統合は、既に各々の子会社を通じて400万人のカーシェアリング会員と1300万人ものライドシェア会員を擁していることに驚かされます。日本の自動車メーカーは、これら事業を営むベンチャー企業への出資に留まっているからです。


やはり車のシェアリング事業が普及することにより、車の販売が低迷することを深刻に受け止めており、事業方針として新たな都市交通システム事業を中核として据えていることを窺い知ることが出来ると思います。当然に未来の都市交通システムは、自動運転が主流になるでしょうから、シェアリング事業との相互補完性も高いと考えられます。


自動車産業に関わらず、ここで考えなければいけないのは、市場が飽和してモノが売れない時代になったと言われて暫くが立ちます。その当時からこれからの時代はモノを売る時代ではなく、課金ビジネスの時代だと言われていました。コピーの複合機やGEの航空機エンジンがそうです。本体機器販売後のメンテナンスで事業を成り立たせています。


本体機器の状況を情報技術を活用して遠隔でモニタリングを行い、不具合があればサービスマンが修理に出向くサービスが定着しています。
カーシェアリング事業やライドシェア事業も同じことが言えると思います。車といった機械の販売後の継続利用サービスで収益を上げる時代に転換しつつあります。


この事実を規模の経済から範囲の経済(=シェア経済)への変容と言われる様になったのは最近のことですが、その予兆は10数年前から興きていたのですね。
もう一つ触れておかなければいけないのは、独国内のライバル企業同士が手を取り合っているところです。車の販売では凌ぎを削り合っているはずなのにです。


未来都市交通システムという社会基盤を整備するには、資本力も必要だと思います。規模の経済を追求する社会では個社単位で事業を成立させることが可能であったものが、横の連携をしていく必要があることも、この範囲の経済の特徴ではないかと思います。これからは、既存メーカー、IT企業、中小企業が玉石混合で手を取り合う時代なのでしょう。


今日もご覧いただきましてありがとうございます。
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規模の経済とシェア経済!

皆さん、おはようございます!
街を歩いていますと、この陽気でコートも脱ぎ棄て一気に春への服装に衣替えですね。
桜並木を行き交うビジネスマン達の自分のペースで歩くその姿が、
忙しさの中にも季節が変わったことを全身で受け止めている様に見えます。



スーパーAEONでお馴染みのイオンリテールが2020年度を目処に総合スーパー(=GMS)で販売する商品分野ごとに専門会社を約20社設立し、専門性の高い商品開発や売り場づくりに取り組むことを打ち出しました。これにより採算管理も厳密にすることで収益改善に繋げることも狙うそうです。


イオンリテールは現在、キッズ、ホームファッション、レディース、メンズ等21の商品部を持ちます。これらの商品部を順次独立させ、今までの店長は外部からのテナント誘致を含め、店舗全体の売り場構成を開発し管理する謂わばテナントリーシング事業の様な役割となるようです。


各々の商品部が独立した企業体としてアパレルメーカー、家庭雑貨メーカーを目指して行き、極端な話し、スーパーAEON以外の商業施設への出店も厭わないことになるのでしょう。確かに巨大化したイオングループの採算管理を徹底するのであれば有効な方法だと思います。どこまでそれを遣り切れるのか、見守りたいと思います。


東京五輪・パラリンピックの警備でセコムとALSOKが共同で受け皿を設立するそうです。警備会社による共同事業体(=JV)を設立して、警備に必要な人員を確保することが目的にあります。東京五輪に必要な警備員は1万4千人と試算されており、全国から広くJVに参加する警備会社を募るとのことです。


一つの事業目的に向けてライバル企業同士が手を取り合う試みは、大規模建設の際に建設会社が共同事業体を設立することは以前から行われてきましたが、それ以外では余り見かけることがなかったと思います。労働力人口が減少する中で、一時的なイベントとなる事業に対して時限立法的に共同事業化する取り組みは今後も増えて来ることでしょう。


イオングループも分社化により、風通しの良い組織風土となり新たなユニークな商品や売り場が創出される様になれば良いと思います。そして、新規出店の際に、各々の商品部会社がJVとして集まり、今までの標準化されたGMSを凌駕する新たなスーパー業態の開発に繋げられればという意味で、相乗効果にも期待したいと思います。


楽天による携帯電話事業参入が関心を呼んでいます。楽天としては、今までのEC事業によるグループ金融事業との相乗効果を更に高めていくことに期待を寄せているようです。
楽天グループの事業構造は、買い物ポイントを付与する楽天カード会員1500万人の囲い込みにあります。


これらの会員が楽天ECで買い物をすると楽天カードに出店者よりカード利用手数料が入る仕組みとなっており、楽天カードはその利用者に対する売掛債権を楽天銀行に債権売却をする仕組みとなっています。楽天銀行から見ればお客様から預かった預金の安定的な運用先となります。この様にグループ内で資金が循環する構造となっています。


最近、楽天ECの取扱販売高がアマゾンに抜かれ、楽天としては是が非でも起死回生のテコ入れをする必要があったのでしょう。そこで出て来たのが楽天携帯電話です。楽天の携帯電話保有者に楽天ポイントを付与すれば、必然的に楽天ECの売上嵩上げに結び付くことになります。


携帯電話事業参入に必要な初期投資6千億円の投資回収はグループ全体で考えれば良いことになりますので、確かに携帯電話専業に大手キャリア三者に比べれば、収入源のポケットが携帯電話利用料だけではありませんので、参入障壁が他社に比べて低いということが言えると思います。


今までの製造業を主体とする時代は、規模の経済が費用を低減させる効果をもたらして来ました。イオンの様な小売業も然りです。ところが、市場が飽和すると規模の経済も臨界点に達してしまいます。情報化社会における楽天のような事業では、「会員」というグループで共有する財産を各社が活用して相互補完的に利益を享受しています。


この様な「事業資源」を共有してコストを低減させる「範囲の経済」、即ちシェア経済が規模の経済に代わり、これからの経営における要諦になると思います。シンプルな例ですが警備会社のJV化の動きも範囲の経済と言えるでしょう。この様なメリットを追求できる中小企業群の連携関係もこれらの時代は見逃せないと思います。


今日もご覧いただきましてありがとうございます。
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