皆さん、おはようございます！
ビジネス支援プラザを開設して、間もなく半年が経とうとしてます。忙しさも手伝ってかあまり対外的なＰＲをしてこなかったのですが、口伝で少しずつその存在が知れ渡るようになってきました。財務、ＤＸ、マーケティングのエキスパートが揃っていることが理由です。

４０歳前半まで大手企業の勤め人として育ってきましたが、４０歳半ばに中小企業の世界に飛び込んで１０年余りが経ちます。その仕事としての面白みは、やはり大きな組織内での歯車とは異なり、自分の考え一つで如何様にも仕事を捉えることができる達成感でしょう。確かに糧を得るという意味では、大手企業に在職してた時の様に安閑としてはいられません。

特にサラリーマン時代に培ってきた事業再生やＭ＆Ａアライアンスといった経営戦略を構想しながら実務として落とし込んできた経験はかけがえのないものであり、中小企業でそれを活かすには少しばかり持て余し気味かもしれません。しかし、しかめっ面をしながらストレスを溜めて仕事をするより、余裕をもって仕事をする位の方が生きいきとしていられます。

当初は、その様なことを考えていたものですが、中小企業での経験も長くなってきますと、実践的に経営に携わる機会も増え、自らのノウハウや知見に磨きが掛るものです。この経験を大手企業で活かそうにも全く別世界での泥臭さに染まってしまっていますので、最早、ここでの技量は通用しないでしょう。それ以前に、その様な気持ちすらならなくなってます。

元々、大学を卒業して初めて就職した企業が信用金庫だったこともありますが、年輪を重ねると何やら原点回帰している様にも感じてしまいます。そもそも、なんで信用金庫に入庫したかといいますと、高校時代よりサイクリングが好きで全国を自分の脚で駆け巡り、行く先
々の地方都市で地域で暮らす方々と交流してきた経験がその様な選択をさせたと思います。

最初は、金融機関でなく旅行会社など人々の交流をサポートしたいと思っていたのですが、なぜか一番苦手意識を持っていた金融経済を身に付けなければならないという一瞬の気の迷いが自分の人生を規定することになるとは思ってもみませんでした。入庫当初は信用金庫の泥臭い利己的なイメージに面食らったものですが、この歳になりその使命が理解できます。

中小企業とは、ビジネスの原点だと思う様になっています。起業してから１０年間存続する企業の確率は、ほんの数％にしか過ぎません。私自身の起業経験での勝率も一勝一敗一分けという感じですが、どうすれば成長を導き出せるのかという感覚が知らず知らずのうちに身についてきます。いまはそれらの経験を中小企業のために活かしたいと思うに至ってます。

よく中小企業なんて新陳代謝していかなければならないという様なことを仰る方がいますが私はそうは思いません。やはりこの社会に産み落とされた事業であるからには、必ず何らかの使命を帯びているものと思います。それが上手くいくか行かないかは、経営者がカネ勘定をしながら業務に忙殺されてしまい、冷静さを逸してしまっている所にあるからなのです。

コロナ禍によるゼロゼロ融資を受け息をついている中小企業が多く淘汰が懸念されていますが、それら地域に根差した事業を失うということは地域経済に多大な影響を与えるばかりか
、大手企業や日本経済にも波及することを忘れてはなりません。事業が存続するか没落するかなんて紙一重なのです。必要なのは経営者の魂が事業に込められているか否かでしょう。

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皆さん、おはようございます！
お客様から頼りにされることほど嬉しいことはありません。オールマイティ―に何でも応じられれば良いのですが、やはり人それぞれに個性があるのと同様に出来ることと出来ないことがあって当然でしょう。その様な時は、誠意をもって対応することに尽きると思います。

コンサルティングとは、語義的には「相談に乗ること」であり、それを行う者をコンサルタントと呼んでます。これまでのサラリーマン時代において、会社としてコンサルティングファームを起用したこともありますが、確かに彼らは独自の概念を標準化したツールを用いて
、経営課題などに対し的確な判断を下していきますが、どことなく受け入れ難い存在です。

それは、経営の立場からしてみれば、自分たちの思考とは異なる考え方を提供してくれるので刺激になるかもしれませんが、仮にコンサルが経営者の代わりに経営判断をしていたら、経営者は不要ということになってしまいます。また、実務を司る立場からしても、その辺が見え隠れしてしまうせいか、面倒な仕事が降ってくることに対する嫌悪感かもしれません。

コンサルも、そこら辺の組織内における人間の機微を読み取りながら立ち回る必要があると思います。一般的には経営者と向き合うことばかりを意識し過ぎてしまう為、また自分の有能さだけをひけらかすことに気を取られてしまうものだと思います。形式知という俄か知識に頼ってばかりいずに、もっと暗黙知を働かせてクライアント企業に貢献すべきでしょう。

だからという訳ではありませんが、私はコンサルティングやコンサルタントといった言葉の響きが好きではなく、自分の個性を生かして独自性をもってお客様である中小企業の事業再構築を通した再成長に向け、パートナーとして実務に携わり一線を画したいと思っています。自分自身の暗黙知を総動員して、いかに中小企業の活力を高めて行くかがテーマです。

その為には、中小経営者のみならず、その会社で働いている方々皆さまが持つ個性を尊重しながら、いかに会社組織としてのパフォーマンスを高めて行くかということに傾注しています。その意味では、自らの知見やノウハウといった無形の労力を一定の時間軸で提供するイコールパートナーというスタンスです。コンサルではなく協業することが性に合ってます。

私にできることは、やはり暗黙知を駆使してロジカルに事業の骨格を創り上げていく広い意味での財務人間だと思っています。確かに、マーケティングや情報システムなどの基礎的な知見も持ち合わせていますが、そこはやはり餅屋は餅屋ですのでその分野の同じ目線を持つ専門家に委ねることにしています。だからこそビジネス支援プラザを開設した訳なのです。

まだまだ、開設したばかりで座組が確立しているとは言い難いのですが、私たちエキスパート集団としても、英知を結集して相乗効果を発揮しながらお客様のために、総合力で最良のサービスを提供して行きたいと考えてます。お客様の良きパートナーとして、カウンセラーの如く傾聴力と共感力をもって、中小企業の再成長に貢献していくことが目的となります。

差し詰め私は「まちビジネス経営力再構築伴走支援パートナーＣＦＯ」という長ったらしい肩書を標榜してますが、その意味は地域に根差す中小個人事業を営む方々に、ビジネスモデルの転換を通して経営力を高めて頂くべく、広い意味での財務に強いパートナーとして、お客様に寄り添って行きたいと考えてます。そんなエキスパート集団でありたいと思います。

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皆さん、おはようございます！
静かに呼吸を整え耳を澄ませば、様々なことを五感で感じ取ることができます。他者と接していても、本来の自分の持ち味が自然と湧き出て来るものかもしれません。これまでの忙しさに追いかけられていた自分からは、想像も出来ない位の変化に驚きが隠せないでいます。

ソフトバンクグループ（＝ＳＢＧ）が発表した２０２２年１０～１２月期連結決算（＝国際会計基準）によると、最終損益が７８３４億円の赤字（＝前年同期は２９０億円の黒字）となっている様です。人工知能（＝ＡＩ）関連の新興企業に投資するビジョン・ファンドの苦戦が続いています。世界中から資金を集めてＡＩ有望株に出資する群戦略が揺らいでます。

投資をほぼ停止する一方、保有株の売却などで資金を捻出し、負債返済や自社株買いによってＳＢＧ株価の暴落を防ぐ財務戦略を優先している状況にあります。ＳＢＧが最重要指標とする、保有資産価値から純利子負債を差し引いたＮＡＶ（＝時価純資産）は２０２２年１２月末で約１３兆９０００億円と、９月末の約１６兆７０００億円から大幅に減っています。

ビジョン・ファンドの投資先のうち、韓国の電子商取引（＝ＥＣ）大手クーパンや、米シェアオフィス大手ウィーワークなどの上場済みの銘柄の株価下落が響いている上に、未上場の投資先でも評価損を計上しています。保有資産の中核を占めていた中国のＥＣ大手アリババ集団株の一部を手放すなど、資産圧縮を進めざるを得ない状況にまで追い込まれています。

世界的な金利上昇が投資先であるハイテク株式の大幅な下落に繋がっています。ＳＢＧの財務面の大きな課題は、今後４年間に渡り控えている社債の償還にあります。日本でも金利上昇圧力が強まっており、ＳＢＧの経営にとって重荷となるものと考えられます。今期以降、毎年数千億～１兆円規模の社債が償還期を迎え、合計で約３兆５０００億円にのぼります。

ＳＢＧは、財務規律を保つため今後２年間の社債償還資金を確保すべく、保有株式を売却し未使用の融資枠を温存させながら手元流動性（＝２０２２年１２月末時点で約３兆８０００億円）を厚くする方針です。成長戦略が行き詰るなかでＳＢＧが望みをつなぐのが、英半導体設計大手アームを２０２３年度中に新規株式公開して、資金を確保することにあります。

それにしましても、ＳＢＧの時代をリードする新興企業への投資を通じて緩やかな連合をつくる群戦略とはいかがなものでしょう。ビジョン・ファンドを通じた投資活動は停滞しており、投資先企業との相乗効果を探る動きも乏しいようです。長期的な成長戦略も見え難くなっており、このままではＳＢＧの株価は低迷するばかりか、企業としての存続すら危うい。

そもそもＳＢＧは事業会社と言えるのでしょうか。現在のＳＢＧの中核である携帯通信事業を司るソフトバンクも、元々は英ボーダフォンの日本での事業を買収したものです。身の丈に合わない買収をファイナンステクニックを使って無理に行っている印象が否めない、孫正義氏流の事業とファイナンスのハイブリット経営には、限界があると思わざるを得ません。

買収した事業の株式公開による錬金術によりグループ株価を高め、更に株式投資に走る綱渡りでは、株価が暴落した時に取り返しのつかないことになると思います。必要なことは、事業戦略と財務戦略のバランスを保つことであり、事業なら事業としてのヒューマンキャピタル（＝知的資本）の蓄積を図りながら、株価を高めていくことが王道ではないでしょうか。

今日もありがとうございます！
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