皆さん、おはようございます！
先月の大風で屋根補修が必要となり、契約する火災保険会社の煩わしい手続を想定しながら
徐に電話を架けたら、やはり大雪の影響で電話が繋がらない状態。ですが案内テープでインタネットで被災報告が出来ることを知り、これが思いのほか便利で目から鱗が落ちました。

新聞を読んでいて目に留ったのが、この記事のタイトルである化学メーカーと損害保険会社の提携です。Ｍ＆Ａやアライアンスの相乗効果（＝シナジー効果）の目利き力に自信があるのですが、流石にこの両社の連携にはどこに共通の目的が見出せるのか、思わず？？？でした。両社とも関心ある業種ではありませんが、その解を見出すべく記事を読み込みました。

小見出には「車樹脂部品再生に参入」「アクリル原料、車２万台分」とありますが、益々謎が深まるばかりです。損保会社が樹脂再生事業に参入するメリットが分かりません。確かに損保ジャパンの様に保険以外の事業への投資を広げ、事業の多角化を行う目的なら有りかとも思いましたが、お堅い東京海上がリサイクル事業に参入する大義名分が見当たりません。

その答えは、三菱ケミカルグループがアクリル樹脂の再生事業に参入し、自動車の廃棄プラスチックのリサイクルで、事故車からテールランプなどを回収し、新たな樹脂材料に再生した上で２０２４年度にも商業化し自動車メーカーなどに販売する計画なのです。大手化学メーカーが、自動車向けアクリル樹脂再生事業に本格参入するのは日本で初めてのことです。

一方の東京海上日動火災保険は、自動車保険業務で事故保険金支払いに伴ない、多くの全損車を「取得」している事実があり、これまで全損車を全て廃棄しており、その数が年間で３万～４万台規模に上るといいますから、保険収支計算上も無視できない金額でしょう。全損車から樹脂をリサイクルすることは、保険財政上だけでなく環境にもメリットがあります。

三菱ケミカルグループの試算によれば、３万～４万台規模のテールランプに使用されるアクリル樹脂のリサイクルにより、自動車２万台分の使用料に相当する原料を回収できるとみているそうです。また、石油由来原料から作る従来品に比べ二酸化炭素排出量を７割以上削減できるそうで、再生した樹脂原料を塗料や建材など幅広い用途にも活用していく計画です。

なるほど理解できました。損保事業についてはあまり詳しくありませんが、確かに消費者たる被保険者の立場から保険金給付を受けることに目が行きがちです、保険金が支払われるということはその対象となる被災を受けた損害物の所有権の問題が残ります。消費者の立場で勝手に廃車にするイメージがありますが、損害保険会社に所有権が移転していたのですね。

きっと、その辺の手続を自動車ディーラーと損保会社の間で行われているので、私たちユーザーの目には留らないのかもしれません。廃棄するまでに至らない事故車両は、修理をして中古車として再流通させていることも始めて知りました。だから損害保険会社とカーディーラーは密接な関係にあるのですね。車体などの鉄屑はリユースされているものと思います。

冒頭のインターネットでの被災報告もそうですが、なかなか金融業界の中でもビジネスモデルが複雑で保守的かつ地味な印象が付きまとう損保業界ですが、彼からは彼らで出来る所から少しずつビジネスモデルの再構築を行っているようですね。保険が適用になる確率を減らすべく、様々なサービスを提供することに目が行きがちですがコスト削減も不可欠ですね。

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皆さん、おはようございます！
現代社会は規律やルール等の枠組みが際立ち過ぎており、それに寄り添っていれば大過なく暮らして行けるのかもしれません。しかし、それら枠組みも時間とともに実生活と合わなくなるとしたら、いつまでも身を寄せるばかりでなく新たな枠組みに変える必要があります。

今日においても会社といえば、一般的にピラミッド型階層組織があたり前のものとして社会に受け止められています。この社長を頂点とする三角形の組織は、モノづくりを行うメーカーを前提に考え出されたものであり、いまだ情報技術（＝ＩＴ）がない時代に組織内の上意下達型の情報伝達に優れていたことから社会に定着したシステムであると考えられてます。

会社としての目的を効率よく達成するためには、それに必要な業務をなるべく標準化することにより、個々の歯車を組み合わせ全体最適を目指すことが、効率性という経済合理性に叶っていたからです。それは、経済が右肩上がりに成長し続けることが前提にあり、会社も脇目も振らずにモノを大量に生産し続ける為には都合の良い体制であったと言えるでしょう。

そこで働く人々は、余計なことを考えず機械的に自分の業務に集中し生産性を高めていれば良いのですが、本来、生得的に創造的な活動をすることが得意な人間にとっては、一定の枠組みに押し込められるのは苦痛以外の何ものでもありません。それにも拘わらず、その様な会社のシステムで遣ってこれたのは、昇格や昇給といった外的動機付けがあったからです。

しかし、経済成長も鈍化し会社の業績も振わなくなりますと、その外的動機付けを持てなくなるばかりか、大学卒業後直ぐに新卒採用されて定年退職まで一生同じ会社で働き続けるという構図が成り立たなくなります。それは産業革命以降の社会的な要請という時代的背景により考えられた一過性のものであり、その背景自体が音を立てて崩れ始めているからです。

それでは、これからの時代に求められる会社のあり方とはどの様なものになるのでしょう。
それこそ会社が存在する業種業態によって最適な組織のあり方が微妙に異なるものと思いますが、何れの会社組織にも共通するのは、そこで働く人々の社会的意味や自己の能力開発などの内発的動機付けに依拠させて、自律的に仕事に取り組んで貰う環境を整えることです。

働く人々の内発的動機付けが高まってきますと、自然と組織体としての創造力が高まって来るという意味では、時代の変革期を迎え新たな社会を築いていかなければならない現代の要請にも叶っています。ただし、メーカーがなくなる訳ではありませんので、内発的動機付けを加味した会社組織にどう再構築していくのかをリデザインしていく必要があるでしょう。

それを考える糸口として、これまでの外的動機付けに基づく会社組織を右の極に置くなら、左の極にくる新しい会社像は限りなく働く人々の内発的動機付けに裏付けられた、経営からの指示がなくとも自走する会社だと思います。究極は、働く人々が個人事業主のように自律的に会社の目的と自己の意義を被らせながら、事業を創り出す商人のような方々でしょう。

その時に会社側は、それら商人に何を提供すれば良いのでしょう。それを行うのも個人事業主たる商人の感覚を持つ人々です。まずは一緒に働く人々が創発する為に必要なコミュニティとしての場を提供する必要があります。その上で商いが上手くいく様に支援する、販売チャネルのプラットフォーム、および財務や法務といったバックオフィス機能だと思います。

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皆さん、おはようございます！
ビジネスのハードウエアを法的な枠組みと見るなら、ソフトウエアは人間が持つ感性や創造力といった人的資本だと思います。言い方を変えるなら、プラットフォームの上で人間関係を育みながら、新しいビジネスを創り出していくことがこれからの社会に求められてます。

最近、昔とった杵柄ではありませんが「組織開発」に嵌まっています。組織開発とは「組織の効果性と健全性を高めることを目指した計画的で長期的な変革の実践であり、組織文化や
、やる気・満足度・コミュニケーション・人間関係・協働性・リーダーシップ・規範などのヒューマンプロセスに働きかけるための理論や手法」を指し、比較的新しい研究領域です。

私が学生の頃は、その言葉を聞いたことはありますが、未だ学問としては確立されておらず
、日本では「組織行動論」という心理学と経営学の二つの領域に跨る研究領域として捉えられていました。穿った見方をすると、結局は企業の生産性を扱う学問として、疎んじられてしまいそうですが、人間は自らの幸福の為に気持ち良く仕事をする必要があると思います。

人間主体の仕事の遣り甲斐やモチベーションを高めることは、生きていくからには大切なことだと思います。ただし、誤解があってはならないのは、企業が利益の追求を目的としてその為に遣り甲斐やモチベーションを取り上げるのは本末転倒であり、あくまでもお客様に満足感を提供していく為にも私たちの遣り甲斐やモチベーションが高められるべきでしょう。

利益というものは、後からついてくるものだと思います。そんな考え方に、そんな理屈をこねた所で結局は利益を追求することになるのではないかという指摘を受けそうですが、私はそもそも結果ありきではなく、そのプロセスにどの様な価値観を込めるかが、これからの時代に社会にとって必要なことだと考えます。人間の行動の意味を問うことが大切なのです。

戦後教育もそうですが、それは高度経済成長を背景とした拡大成長を前提とする企業の大らかなマネジメントがそうさせているのでしょう。現代のように商品のライフサイクルコストがそんなに高くない時代の、商品を作れば売れてた時代の名残だと思います。その時代は、マネジメントといえばする側もされる側も数字目標を追い掛けてれば楽であったからです。

企業組織の仕組みも、業務を歯車のごとく標準化して効率性を追い求めていれば、毎年、利益が増えていく時代だったからです。しかし、今はその様な時代ではなく、そもそも何が売れる商品なのか誰にも分かりません。ということは、これからの企業というものは効率性を追求していれば良いというのでなく、どうすれば商品が売れるか考える力が必要なのです。

考える力は、独りあれこれ考えても出て来るものではありません。各人が蓄積してきた暗黙知を他者と擦り合わせながら、ひらめきや衝撃的な好奇心として言葉にならない知識を形式知として整えていくプロセスなのです。そこには、心理的安全性や人間同士の信頼関係がなければ成り立たないでしょう。だからアナログな対人能力を高めていく必要があるのです。

しかし、見渡しますと未だに企業は、数値目標に捉われ過ぎてしまっており、その様な「組織開発」に見向きもしていないところが殆どなのです。考えてもみれば、現在の新任の社長でさえそうした数値目標を達成して評価を得てきた方々が就任している訳で、その様な成功体験を自ら否定する者などいる訳がありません。しかし、時代は確実に動いているのです。

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