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今と未来を考える経営!

皆さん、おはようございます!
これからの時代、まだまだ業界再編による企業の合従連衡が進んで行く雲行きです。
同業者同士の規模の経済を追求する覇権をかけたM&Aが大方を占めていますが、異業者同士によるビジネスモデルを転換するM&Aへの取り組みも必要でしょう。



自動車産業のCASE(=つながるクルマ、自動運転、カーシェアリング、電動の頭文字を繋げた造語)への取り組みが鮮明になっています。それにともない、自動車部品メーカーのグローバルな事業再編が動きはじめています。部品メーカーとしてもCASEへの対応を図るべく、系列を越えた合従連衡への取り組みが不可欠のようです。


日産の子会社であったカルソニックカンセイは、欧米フィアット・クライスラー・オートモービルズの自動車部品部門であるマニエッティ・マレリを約8千億円で買収します。
もともと両社は、日産およびフィアットに対する部品の供給をしていますので、今後のCASE対応に向けて規模の拡大を図る目的だと思います。


一方、日立製作所は子会社であるクラリオンを仏大手自動車部品メーカーであるフォルシアに約8百億円で売却します。フォルシアは、クラリオンのカーナビや自動運転技術を次世代のパーツとして組み込む計画です。自動車は1台3万点の部品で構成されていますが、CASEがにより半減することが部品メーカーの危機感に繋がっている様です。


日立製作所は、いままで半導体など非中核事業の再編に留まっていましたが、今回のクラリオンの売却は中核部門の再編に踏み切る形となっています。なぜ、パナソニックの様に異業種からCASEへの取り組みをしないのでしょう。その背景には、業績が伸び悩むクラリオンを売却することで売上高営業利益率10%を達成する目論みがあるようです。


同社としては、米ゼネラル・エレクトリック(=GE)や独シーメンスといった海外の競合企業に負けない収益力を得るには10%台の営業利益率が必要だと考えています。
クラリオンの主力事業であるカーナビは市場が急速に製品の差別化が図り難くなっており、営業利益率が4%程度に留まっていることを理由として挙げています。


仏フォルシアは、クラリオンの持つカーナビや自動運転技術を次世代自動車に必要な技術として捉えています。日立製作所としては自動車関連事業という中核部門であるにも関わらず、現状の営業利益率が10%に満たないという理由だけで同社を売却する様にも見えます。ITソルーションカンパニーを目指す中にクルマは必要ないのでしょうか。


企業が事業再編を行う場合、何らかの判断基準が必要なのは言うまでもありません。企業は確かに既存事業の効率性を追求して、結果として財務内容を良くして行かなければなりませんが、それだけでは将来的な成長が見込めなくなってしまいます。時代の過渡期においては、イノベーションが必要であることは誰しもが思うことです。


日立製作所では、クラリオンを売却する一方、台湾のエレベーター事業を営む永大機電工業を完全子会社化して成長が見込まれるアジア市場を取り込み、中国市場でのトップメーカーになることを目論んでいるとのことです。確かにアジア諸国では、まだまだ新築オフィスビルの建築ラッシュが続くと思われます。


オフィスビルもやがてIoT化が進んで行きますので、そこに向けた布石であるのなら理解できます。しかしながら、どうも営業利益率を確保する為の判断であるように思えてなりません。エレベーター自体は、技術的には成熟しており、今後、イノベーティブなエレベーターが創出されるとは思えません。


企業の経営を考える時、「今の事業」と「未来の事業」を同時に考えて行く必要があります。目の前の判断基準により課題の解決に専念しても、新時代には対応できません。未来へ向けた準備も同時に進めることが不可欠です。今の事業を考える為には分析思考で課題を掘り下げていくことが多いと思いますが、未来を考える為には創造力が不可欠です。


分析力と創造力は、全く異なる物事の捉え方です。現代は、分析思考による管理型社会だということが出来ます。しかし、これからは創造力による参画型社会という側面も持ち合わせる必要があります。分析力と創造力のバランスを取ることが大切だと思います。個人で両面を持てれば良いのですが、組織として均衡を保てれば良いでしょう。


これからの経営者には、分析力と創造力の両面を持った経営が必要になると思います。営業利益率の妥当性の分析をするのと同時に、その対象となる事業の将来的なポテンシャルを見抜く目が必要でしょう。「将来期待される営業利益率」をどの様にストーリーとして描けるかが必要な時代なんだと思います。


今日もありがとうございます!
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個人で中小企業を買収!

皆さん、おはようございます!
個人で数々の生業ビジネスを立ち上げている方とはじめてお会いさせて頂きました。
床張りワークショップの開催、農作業用服の制作など、お金に頼ることなく、自らの労力を初期投資として無理なく少しずつ立ち上げて行くその姿が素晴らしいと思いました。



人口減少問題、少子高齢化問題がクローズアップされ出してきたタイミングと時を同じくして、中小企業の後継者難による事業承継問題が顕在化してきたのだと思います。
最近では、事業承継を専門とした仲介業者の数も増え、ほんの少しずつではありますが、M&Aによる事業承継が進み出しているようです。


その様な中で、中小薬局が市場の多数を占める調剤薬局の業界再編が動き出しつつあるようです。国内の調剤薬局の店舗数はコンビニの5万5400店を上回る5万8600店、市場規模にして7兆5800億円(コンビニ業界10兆6900億円)にも上ります。
大手5社で全店舗の約6%を占有しており、大半は中小やパパママ薬局が占めています。


その様な市場環境において、薬剤師の人手不足、調剤報酬の引下げ、店舗の飽和感から、調剤薬局大手のアインホールディングス、クオールホールディングスなどが中小調剤薬局のM&Aに積極的に取り組みはじめています。営業減益が見込まれる中、店舗網を広げ商品調達量を増やし仕入値を押さえて業績改善を図ることが背景にあります。


後継者難などで事業継続が難しくなった中小調剤薬局を買収すれば、市場全体の店舗数を増やさずに自社店舗を獲得すことが出来ます。なぜ、調剤薬局が業界再編により集約が進まなかったかと言いますと、国が定める調剤報酬に基づき一定の収益が期待できることからパパママ薬局でも家族経営を続けることが出来たからです。


1970年代に医薬分業がはじまり、急激に調剤薬局が増加していますが、それから約50年が経過し、経営者も高齢を迎え、事業承継を考える薬局が増えて来たようです。
調剤薬局は、どこの店舗へ行っても同じ医薬品を取り扱っています。その意味では、調剤薬局ごとの特色を出し難い業界だと思います。


お客様から見れば、掛り付けの病院や自宅から近いという理由で訪問する調剤薬局を決めているのではないでしょうか。その意味では、大手調剤薬局のみならず、地域毎にある程度の薬局が集約されて、サービスの質が上がっていった方が良い業界と言えるかもしれません。今後、ネット通販の規制緩和も視野に入れる必要もありますので。


資本の論理だけを追い求めますと、規模の経済を追求することだけが是とされてしまいますが、調剤薬局については生活利便機能ですので、むしろ地域毎に医薬連携を深めて行くべきかと思います。情報化社会ですので、患者、病院、調剤薬局がネットワーク化されることにより、より付加価値の高い医療サービスを目指して頂きたいものです。


一方、最近、京都でアルミ加工事業を営む従業員5名ほどの中小企業が、25歳の青年個人により3千万円で事業承継(=買収)が行われ話題となっています。この青年は、学生時代より起業を念頭に置いていたそうですが、事業の仕組みを勉強する為に一旦はメーカーに就職しています。購買調達部門で働き、中小企業との取引を担当していた様です。


就職してからも、起業の機会を窺っていたようですが、実社会で事業を勉強する中で起業の難しさを実感し、とある本を読み「会社を買って、経営者になる」方法があることを知り、事業承継により中小企業を買収することを思い付いたそうです。事業承継であれば、既に取引先や事業ノウハウが存在していることから現実的だと考えたとのです。


たまたま京都のアルミ加工事業を営む企業と巡り合った訳ですが、オーナー経営者も自分の息子より若い買収者に驚きいたそうです。何回か面談をする中で、その青年の本気度に飲み込まれて行ったとのことです。3千万円の買収資金は、対象となる中小企業の信用力を基に金融機関より借入をしたと言いますから驚かされます。


確かに、ゼロから起業するよりも、後継者難で困っている中小企業から事業を承継した方が確実性が高まります。いま企業に勤めるサラリーマンの中にも、多くの方々が機会があるのなら自ら事業を営んでみたいと考えていると思います。承継する際の資金負担を個人で負うことなく事業を譲り受けられるなら、中小企業の社長に転職する様なものです。


人財の流動化が望まれる中、転職先の一つとして後継者難の中小企業を買収することを考えてみることも一つの方法でしょう。特に大手企業から中小企業への人財の移動は不可欠です。先に掲げた調剤薬局についても、地域医薬連携を志す個人や中小同業者による買収が進むと良いですね。これからの時代、転職と買収の垣根が低くなるのかもしれません。


今日もありがとうございます!
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40歳定年制の是非!

皆さん、おはようございます!
幾度となく松本市へお伺いさせて頂いています。
岳都、学都、楽都というシンボリックな言葉がそのまま伝わって来る「まち」です。
人々の日々の自律した生業を手に取るように実感させられるところが魅力的です。



安部首相が生涯現役社会を掲げる、未来投資会議で政策の検討が始まっています。
人生100年時代を迎え、仕事への能力も意欲も高いシニアが増えている中で、シニアが生涯に渡り活躍できる社会を作って行くべきだと思います。生産年齢人口の減少をこのままにしてしまいますと、経済が縮小均衡してしまうという大きな問題もあります。


いま未来投資会議での論調を見ますと、企業での定年を65歳から70歳に引き上げる方向で議論が進められている様ですが、時代の変革期の中でイノベーションを迫られている企業にとっても、シニアにとっても負担となるのではないでしょうか。社会の活力を高めて行くことを考えますと、もっと人財の流動化を図って行くべきでしょう。


新卒一括採用、すなわち終身雇用の考え方にも綻びが見え始めています。この考え方は、企業が右肩上がりに安定成長し続けることを前提とした制度です。どの企業も今まで築き上げてきたビジネスモデルの変革を迫られる中で、活力を高めることが不可欠であり、中途採用をもっと増やして行くべきではないでしょうか。


予てより東京大学の柳川教授が40歳定年制を提唱しています。確かに40歳といえば新卒で社会に出て約20年、企業で一通りの業務経験を積んで、自らの専門性が明確になり、自律的に仕事を作って行かなければならない年齢です。自らの職業人生を確立する時期とも言えます。その年齢で改めて自らが遣るべきことを問い直すことも必要でしょう。


業務を通じて学んだことを改めてリカレント教育によりアカデミックに体系立てて整理をした上で、社会に戻って行くことも必要かもしれません。その際は、就「社」ではなく就「職」であり、企業のブランド力につられて企業に勤めることもなくなっているでしょう。その後は、定年の制限なく働きたい限り働き続けられると思います。


これからの企業は、新たな事業を創出して行くことを迫られています。その為には今までのピラミッド型ヒエラルキー組織からではなく、企業はもっとフラットなプロジェクト型のプラットフォームである必要があります。そこには様々な経験と専門性を持つ人財が必要になります。それを自前主義で自社内の人財だけで充足させるには限界があります。


外部にその力を求めて行く必要に迫られるのではないでしょうか。その為には、新卒採用市場だけではなく、中途採用市場をもっと拡大して行く必要があるでしょう。もっと人財の流動化を促がして行く必要があると思います。多様な人財が交わることにより、はじめて新たなアイディアが創出されて新しい事業や商品が顕在化して行くものです。


その為には個々の企業が必要に応じて中途採用を行うだけでなく、社会の仕組みとして人財が自由に職を変えられる環境を整えることも必要かもしれません。その意味で、40歳を境にフリーエージェント制の様な労働市場があっても良いと思います。働き手個々人が自らの能力を活かして、年齢に関係なく働ける環境づくりが必要でしょう。


いまの65歳定年制でも、長年、同じ会社に働き手が勤め続ける結果、その会社の文化や慣習に染まり過ぎてしまい、本人の潜在的な能力を活かしきれなくなってしまうでしょう。人間は時として環境を変えることにより潜在的な能力を発揮するものだからです。
まして悪戯に70歳まで定年を延長することは、それを助長することになります。


長年に渡り同じ会社で雇用を維持することは、生活も安定して良い様に見えますが、社会全体から見ますと貴重な唯一無二の人財の宝の持ち腐れということも出来ると思います。明治以来のたった150年の期間でこれだけ時代が変わる世の中です。当然に企業も長い歴史の中で栄枯盛衰、時々に応じて必要とされる人財も異なって来ることでしょう。


貴重な人財を社会に必要とされる仕事に再配置し直せるようにするためにも、もっと人財の流動化が不可欠です。40歳定年制も一つの考え方でしょう。企業は変革期の中で、時代に合わせて自らを変革させることが差し迫った状況にあります。企業にそれを促がす為にも、人財の流動化は避けて通れないないでしょう。


その様な企業の動きに合わせて、シニアも含めて人財が流動化できる様な市場を確立していくことが大切だと思います。そして、誰でもリカレント教育を受けられるような社会の仕組みにして行くことが必要でしょう。私たちが将来に渡り生き甲斐を持って働いて行ける様に、未来投資会議でもその様な議論をして頂けたらと思います。


今日もありがとうございます!
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