皆さん、おはようございます！
那珂湊にある海鮮市場に行く機会がありました。流石、漁港に立地する市場だけあって、鮮度の良い盛り沢山の魚介類が驚くような価格で販売されてます。普段、都会のスーパーに慣らされてしまっている私たちにとって、客観価値も主観価値も十二分に満たしてくれます。

ＦＰ＆Ａとは、Financial Planning & Analysisの略で、財務や会計の知識をもとに企業戦略のアドバイスを行う職種です。ＦＰ＆Ａは、経営・事業の意思決定プロセスに貢献する「経営企画・経営管理」の世界標準の実務スキルを持つ人財を指してます。その意味でＦＰ＆Ａは
、経営者にとって片腕ともいえる存在であり、グローバルにその価値が認められています。

これまでの経営企画や経営管理との違いは、その組織形態にあると思います。一般的な企業で経営企画と経営管理といいますと、コーポレートスタッフとして本社組織に属して全社方針を策定したり、その成果を統制していますが、それでは情報が本社組織から事業部門に対して一方通行になってしまい、事業部門を効率よく統制できないなどの課題があるのです。

そこで考え出されたＦＰ＆Ａ組織は、その所属部署をコーポレートだけでなく事業部門の中にも置き、事業部門の中に席を置くＦＰ＆Ａ担当者は事業部長を支える参謀としての役割を担うのと同時に、コーポレートに存在するＦＰ＆Ａ機能と連動してレポートラインが保たれている、いわばピラミッド型階層組織とは異なる動きが出来るようにデザインされてます。

この様な組織構造を持つことによって双方向の密度の濃い情報伝達が図られ、事業を適時適切に管理運営して行こうとするものです。日本では、このＦＰ＆Ａを導入している企業としてリクルートとＳＯＮＹが有名ですが、まだまだ欧米企業のように一般化されていません。
しかし、国内上場企業の多くが関心を持つか、導入を検討していると言われているのです。

わが国でも、株価を意識した経営が定着しつつありますが、それをもっと隈なく実行して行くためだけにＦＰ＆Ａを導入するのは、少しばかり短視眼的すぎると受け止めてます。財務や会計の知識をもとに企業戦略をアドバイスするとなると、バリュエーション（＝企業価値
）と結びつけたくなるのは理解できるのですが、それでは企業目的から逸脱するでしょう。

財務数値というものは、企業の業績や財政状態を表現するにはとても便利なのですが、それは目的でなく結果だからです。目的はあくまで何故その事業を営むかという理念を絶えず問答しながら将来あるべき事業の姿を描き出して行くことにあります。それをせずに浮利を追い続けても、やがて事業は行き詰まります。独創的に事業を描き出す努力が必要なのです。

その意味では、今後のＦＰ＆Ａは単なる金庫の番人でなく、財務や会計といった言語を駆使して事業部長とともにビジネスを描き出して行く存在になるべきだと思います。多様な知見で目利きのできる能力（＝マルチ・リテラシー）を持ちながら、組織や業界を横断してイノベーターたる事業部長と共に新しい事業を創造するリーダーシップを発揮すべきでしょう。

これからの時代のビジネスは、これまでのように右肩上がりの単調な軌跡を描くことはありません。サラリーマン事業部長は論外として、事業の目的を突き詰めながら遂行する事業部長にあっても、それを精神的にも支える参謀的な存在が必要になると思います。それが、これからのＦＰ＆Ａでありプロデューサーシップを発揮しながら事業部長を支えるべきです。

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皆さん、おはようございます！
事業を行うためには、企画、マーケティング、営業、財務、法務、人事などの知見が必要になります。これまで会社再建業務や起業などを行ったことがあるせいか、それら一通りを自分でできてしまいます。どの業務もその根底には人間が介在していることが本質でしょう。

化学メーカーに勤めている時に、経営戦略部に在籍して株価を６千億円ほど高めた実績を持つことは、これまでも触れたことがあると思います。自分で経営計画を組み立てながら実際にＭ＆Ａや事業再構築を行いながら達成した実績なのですが、２０００年代前半の企業といえば資本コスト概念も持たず、手垢の付いてない状態だったから出来たのかもしれません。

ピラミッド型階層構造を持つ大手企業といえば、各部署ごとに役割が明確に決まっており、そこで働く同僚たちは専門特化した仕事を掘り下げ、会社として全体が機能するメカニズムにチャップリンの「モダンタイムス」ではありませんが、時計の歯車が上手く嚙み合わさったシステムに、田舎者が都会に出てきて辺りをキョロキョロ見渡すような驚がありました。

それまでも大手流通グループに在籍していたこともありましたが、仕事をプロジェクト単位で動かしていく役割でしたので、様々な業務を一通り自分でこなすことがあたり前の感覚を持っていましたので尚更です。Ｍ＆Ａを実行する場合にも、自分で方針を立てスケジュールに落とし込み、株価算定や契約書の作成まで一人で行う姿に周囲は奇異に感じたようです。

同僚ＯＬからは職人呼ばわりされる始末であり、特に法務や経理関係の部署からは自分たちのテリトリーを侵食する外敵にも似た構えを示していました。Ｍ＆Ａの取引先との交渉場面で、関係部署が連座して折衝をしていては即断即決が求められる場面では交渉が前に進まないため、あらかじめ要点を事前に各部署に確認しておき事業部長と二人で行っていました。

取締役会でＭ＆Ａ実施決議がなされるのですが、担当役員が契約書案文について周囲の役員からの突っ込みに答え切れず、随分と私宛に内線が架かってきたものですが、要点を全て網羅しているため、逆に法務担当役員の立場が無くなるなどということもあったようです。その様な異分子でしたが、当初は懐疑的であったＣＦＯからだけは認めて貰っていた様です。

「君のような社員はうちの会社にはいないよ」「困ったことがあったら言ってきなさい」などの声を掛けて頂いたことは嬉しかったです。いま振り返ってみれば４０才前後に生意気盛り過ぎたかなと思う反面、ことＭ＆Ａなどを進める時に合議を採っていたら出来る案件も出来なくなってしまうよな～、だから大手企業の行うＭ＆Ａは成功に覚束ないと感じてます。

私としては、視野を広げ柔軟で多面的に物事を捉えているだけなのです。視野を広げることは、思考や知識の幅を広げることでもあります。物事を多面的に見る能力を持つことが重要であり、状況を冷静に分析し、物事を俯瞰的にとらえることができます。知識や情報の量だけでなく、それらを抽象化して本質を理解して、改めて具体的な状況を判断することです。

現在でも仕事で関係のある中小経営者から、余りにも多岐に渡る仕事や判断が出来ることに驚かれることがあります。中小経営者からみれば私をコントロール出来ないことから扱い難く映るのかもしれません。どこまで仕事を任せて良いのか判断が付かないのでしょう。私からすれば、きちんと判断理由や目的を説明するのでどこまでも任せて頂けたらと思います。

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皆さん、おはようございます！
学校での勉強ってどの様な意味があるのでしょう。そもそもの本質を教わったことがありません。様々な定義や形式知化された概念をただ丸暗記することが苦痛でした。それが具体的現象の中にある普遍を抽象化したものであると知っていたらもっと興味が湧いたでしょう。

最近、金融機関をはじめ機関投資家が中小企業を支援するファンドを組成する事例が目立つようになっています。一般的にファンドビジネスは、投資リスクに対する許容度がそれほど大きくないこと、そして投下した資金の出口が見えてなければなりません。その意味では、事業の振れ幅が大きく、出口を見出し難い中小企業は投資対象になり難かったと思います。

京都銀行を傘下に持つ京都ファイナンシャルグループ（＝ＦＧ）が、二つの地域の中堅・中小企業や老舗企業に資本支援するファンドを立ち上げます。一方は、競争力のある製品・サービスを持ちながら財務面に不安があり、休廃業や解散の懸念がある企業などを支えるファンドです。ファンド規模は１千億円で資本性ローンや出資による資金提供を想定してます。

中小企業などへの資本支援は政府系金融機関が担うことが多く、地方銀行が独自に大規模ファンドを組成するのは珍しいのですが、成長基調にある企業のほか今後財務悪化の懸念がある企業も投資対象として含まれています。具体的には、伝統産業や製造業などで、技術や資産といった潜在力を成長に生かしきれていない中堅・中小企業が投資対象となるようです。

もう一つは、中堅・中小企業の事業承継に投資するファンドです。３００億円の運用額の投資ファンドを組成することを想定しています。経営者の高齢化などで承継先を探す顧客企業から株式を買い取り、経営人財を送り込むことなどで企業価値向上を支援することを企図しています。先の資本支援型ファンドも企業価値を高めることを前提としているのでしょう。

京都ＦＧ傘下の投資会社である京都キャピタルパートナーズがファンドを運用する計画であり、社内に後継者がいない企業を対象に１件あたり数億～十数億円規模を投じて株式を取得して、経営人財の採用や取引先の紹介による販路拡大などに取り組んだ後、数年後に別の企業に株式を売却したり新規株式公開（＝ＩＰＯ）により資金回収することを企図してます。

また、国内投資ファンドの日本成長投資アライアンス（＝ＪＧＩＡ）は、主に中小企業に投資する６５０億円のファンドを立ち上げます。事業承継の受け皿になるほか、上場企業の株式非公開化を支援します。国内の機関投資家からの引き合いが強く、金額は２０２０年に設立した前回のファンド３８０億円より７割増やすことで合計１千億円を運用する計画です。

ファンドの引受先として、３メガバンクや福岡銀行、横浜銀行などが出資を決めています。新ファンドの組成を決めた背景として、日本国内でのファンドによるＭ＆Ａ（＝合併・買収
）が活発化していることがあります。オーナー系企業の事業承継や大手企業によるカーブアウト（＝事業切り離し）の受け皿としてファンドを活用するケースが増えているからです。

中小企業などに経営人財を送り込み業績を改善させ企業価値を高めることは、最もらしく聞こえますが実際にはそう簡単ではないことは言うまでもありません。だから、これらファンド運用会社のお眼鏡に叶う中小企業などは限られて来ると言えるでしょう。もっとファンドでの資金運用規模を大きくして、投資先を分散させることも間口を広げる一手法でしょう。

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