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これからの時代のM&A!

皆さん、おはようございます!
週末が遣って来ました。朝から天気も良く、気持ちも落ち着きますね。
この二日間は気温も高くなるようですので、街へ出て散策をしてみたくなります。
来週はまた信州へ参りますので、その準備をしなければと思いつつ。



過去最高7兆円もの買収価額による武田薬品工業によるアイルランド製薬大手シャイアー買収の件も、あとは両社の株主総会の決議を残すのみで、ほぼ確定的となりました。
富士フィルムによる米ゼロックス社買収の件は、これからもの言う株主による反対により訴訟にまで発展していきますので、まだ気を許すことは出来ないと思います。


上場企業の決算発表も今週がピークで、トヨタ自動車が2期ぶりに最高益純利益を2.4兆円、29兆円もの売上高をマークしています。
表面的な数字を見ていますと、一国の財政規模にも匹敵する巨額の財務内容でその組織の巨大さを改めて認識させられます。


そんなトヨタ自動車ですら、会見発表の席上で豊田社長が危機感を感じていると仰っています。同業他社との競争というよりも、異業界がこれからの競争相手であることを明確に意識してのご発言です。電気自動車、インターネットで繋がるクルマ、自動運転車、カーシェアリングなどに様々な大手IT企業からの参入があります。


米ウーバーなどは空飛ぶ自動車の実用化に向けた研究開発に余念がありません。
そんなトヨタ自動車ですが、今まで海外の同業他社とM&Aにより経営統合をしたことがありません。彼らの真骨頂は原価低減とトヨタ生産方式といわれるカンバン方式やジャストインタイムです。


基本的に事業を積み上げる(=フォアキャスティング)DNAを持っていますので、時間を買うといわれるM&Aの考え方はそぐわない部分があるのかもしれません。
そんなトヨタ自動車でも次世代のクルマ分野では、情報技術が不可欠であり、自社に持ちえない事業資源・機能は積極的に外部のIT企業との連携を深めています。


次世代カーの分野は流石にフォアキャスティングではなく、予め将来の有るべき姿を想定し逆算でいま為すべきことに布石を打つ(=バックキャスティング)手法を採らなければなりません。言い方を変えますと短期的な視点では時間を買うM&Aは非常に有効に思われますが、長期的な視点に立ちますとM&Aは足枷にさえ成り得る可能性があります。


ソフトバンクグループが発表した2018年3月期の連結決算が、本業のもうけを示す営業利益が前期比27%増の1.3兆円と過去最高になったとのことです。
その内の50%が国内通信事業、ヤフージャパンが13%、残りは10兆円ファンドからの投資先と米通信スプリントであり、投資会社としての性格を強めています。


武田薬品工業におけるシャイアーの買収についても、資本の論理で血肉を削るM&Aは古典的であるというみられ方が為されていますし、短視眼的だと思えます。
ファイナンスの観点ばかりに目を奪われてしまいますと、実際に買収した後に具体的にどの様に相互補完効果を出して行くかという視点がお座なりになりがちです。


これからの事業戦略としてのM&Aとは、将来を見据えて事業のあるべき姿、若しくは新規事業の姿を描き、それを成し遂げるのに不足する自社内の事業資源を補完する目的で行うべきものです。企業規模を目指すものではなく、自らの核となる事業を滲みだすように事業を拡大するのが理想だと思います。


これからは、情報技術の進展により今までの延長線上で物事を考えられない時代に差し掛かっています。今までの事業が、これからの時代もそのまま存続できるか分かりません。その事業を核としながらも時代に合わせて再編集していくのがこれからのあるべき事業感だと思います。木目細かく、事業を育て上げて行く。


巨大企業同士のM&Aですと、どうしても大局的な観点から互いの相互補完効果を俯瞰することに終始してしまいます。また、互いの組織自体がピラミッド型のヒエラルキー組織となっていますので、M&Aというイベントによりその完成した組織を度外視して働く者の目線をズラし新たな発想に転換できるかが要点になると思います。


巨大な企業であっても、所詮は個々の事業の積み上げによって成り立っています。
その個別事業のレベルから一つずつ丁寧に事業を再編集して行く協働としてのM&Aや資本業務提携がこれからの時代に望まれるのでしょう。トヨタ自動車の自らが持たない資源を愚直に事業連携する方法により果実を得ていることに好感が持てます。


今日もありがとうございます。
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日本航空のLCC!

皆さん、おはようございます!
今日は少し霞がかかったような青空が広がる穏やかな朝ですね。
気が付けば今週も金曜日、時間が経つのが早いものです。
今日はカジュアルな服装で出勤される方々も多いのでしょう。



日本航空(=JAL)が格安航空会社(=LCC)を新設するそうですね。2010年に同社が経営破綻してから経営の立て直しに専念していましたが、2017年に国土交通省より制限されていた投資や路線開設が解禁されました。今回、それを受けて、中長距離の欧米線航路を主体とするLCCを2020年にも開設するようです。


LCCといえばライバルの全日本空輸(=ANA)が傘下のバニラエアとピーチアビエーション(=ピーチ航空)を経営統合し、子会社化することを発表したばかりです。こちらは国内線ばかりでなく、東南アジア方面への中距離国際線を強化する構想を持っているようです。いよいよ日本の空もLCCが本格化しようとする機運が高まって来ました。


日本での航空会社といえばフルコストキャリアと言われるJAL、ANA以外に1990年代後半に誕生した新規参入航空会社、スカイマーク、エアドゥ、スターフライヤー、ソラシドエア、フジドリームエアライン、そしてLCCと言われますバニラエア、ピーチ航空、ジェットスター、春秋航空などがあります。


日本の国内線におけるLCCのシェアは1割程度であるのに対して、東南アジアでは6割、欧州では4割程度であるのと比べると明らかに低いです。これは、羽田空港や伊丹空港といった基幹空港発着枠の制限があり、LCCは利用できないことに起因しています。成田、関空、セントレアといった空港から国内線を飛ばさざるを得ない事情です。


国内線利用者の多くを占めるビジネスマンは価格よりも時間効率により搭乗する便を決めますので、どうしてもフルコストキャリア等に頼らざるを得ません。
LCCを利用するのは時間的に余裕があり経済性を重視する、観光客や若い方々が中心となっている様です。


そんな国内LCCがこぞって活路を見い出しているのが短距離国際線です。
日中は国内線を飛んだ機体を深夜は日本から片道3時間程度で行ける国際線を飛んできて早朝に日本へ戻り、そのまま何事もなかったかのように国内線を飛ばせることが出来るからです。


航空事業のコストの多くは機体の取得コスト(=減価償却費やリース料)と人件費という固定費ばかりであり、装置産業といってもよいと思います。
装置産業の事業としての秘訣は、いかに装置である航空機が有償のお客様に搭乗してもらい、地上で待機している時間よりも飛ばしている時間を長くするかにあります。


例えば、JAL、ANAの航空機が到着して次の目的地へ出発するまでの時間が、機体の大きさにもよりますが1時間から1時間半です。これに対してLCCは機体が小さいこともありますが30分から35分で準備を終えて、次の目的地に向かって旅立ちます。
1機の航空機が国内線を何往復するかは、前者が3往復、後者が5~6往復です。


1機に掛かる1日のコストはお客様を乗せていてもいなくとも同じ金額ですので、1日に少しでも多くのお客様に搭乗頂いた方がいい訳です。当然に1フライとあたりの搭乗客数も増やして稼働率を上げることも大切な要素となります。JALが狙いとしている中長距離LCCは、未だ参入しているLCCが少ないこともあり競争が厳しくありません。


片道7時間から8時間の路線を一日中飛んでいれば、当然に有償で飛んでいる時間が長くなりますので効率が良い訳です。ただし、長距離路線は安全運航の観点から、それなりの技術的(=運行、整備等)な蓄積がないと認められません。そこは、JALが今まで蓄積してきたノウハウを提供して行くものと考えられます。


よくLCCは安全性に問題があるのではないかという指摘がなされます。確かに、フルサービスキャリアに比べて飛行機を飛ばしている時間が長くなりますと、機体に対する整備に掛ける時間が短くなりますので否めない部分があると思います。しかし、それも安全性を維持する為に必要な最低限のなすべき整備基準が定められています。


収益を重視する為に安全性を蔑にするのは問題ですが、世界でも厳しい日本の基準ですので心配するほどではないはずです。お客様の航空機を利用する目的が異なれば、当然に利用する航空会社も異なって来ると思います。フルコストキャリアとLCCキャリアが棲み分けながら切磋琢磨をして2020年を迎えて頂ければと思います。


今日もご覧いただきましてありがとうございます。
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カジュアルで仕事をする!

皆さん、おはようございます!
GW以降、まるで春先に戻ってしまったかのように寒い日が続きます。
気温は明日から平年並みまで上がるそうですが、週間天気予報を見ますと所々に傘マークが出ており、まるで一足飛びに梅雨入りかを思わせます。



4月からパナソニックがジーパンやスニーカーでの勤務を解禁しているそうです。
先日は元パナソニック出身の岩佐琢磨氏が率いるスタートアップ企業シフトールをパナソニック傘下に納めるなど、スタートアップに転職した「辞めパナ」を呼び戻したり、外部の力で社内起業を促したりと、矢継ぎ早に新たな取り組みをはじめています。


これまでのパナソニックといいましたら、朝から松下幸之助がつくった「七精神」を唱和するなど、一糸乱れぬ名門企業としての組織力を追求すべく、日本型の集団として帰属意識を高めてきたという印象があります。それが、ここへきて歯車化してしまった大企業病へメスを入れるべく、柔軟な組織体制への変革に舵を切っています。


きっかけは旧松下電器産業の出身で、ダイエー、日本マイクロソフト社長などを歴任し、昨年4月にパナソニック専務取締役として戻った樋口泰行氏の「言い方は悪いが『門真発想』ではもう限界」という発言にあったようです。同10月には担当するカンパニーを拠点の門真市から東京へ移転し、服装も自由にしたそうです。


先日、決算会見を行った伊藤忠商事では、会見の席上、会長、社長がジャケットにジーンズ姿というカジュアルな服装で現れ、昨年より採り入れているカジュアルな服装で出社する曜日を水曜日だけではなく、金曜日にも拡大する旨に言及しています。その理由として社内で働く方々全てが「これからの商社は頭を柔らかくする必要がある」としています。


背景には、食品、アパレルなど生活用品領域を主要事業とする同社にとって、今まで構築してきたメーカーからスーパー等小売店に至るまでの商流のバリューチェーンが、米アマゾンの様なネット通販事業者によって足下を脅かされていることがあります。最終消費者と直接繋がっているネット通販事業者がリアル店舗に触手を伸ばし始めているからです。


それに向かい打つためには、総合商社も自ら情報武装を行い、リアルな商流とともにそれらを最終消費者を基点にネットワークで繋げて行かなければなりません。
今まで取り組んできたことの延長線上で物事を考えていたのでは、とても商流の情報ネットワーク化なんていう発想には繋がらないという危機意識があるのでしょう。


服装をカジュアルにすることによって会社の変革が可能なのかと思われる方も多いでしょう。確かに、服装だけでなく組織運営の在り方や働き方そのものを同時に変えて行かなければいけないと思います。ただし、社員の皆が同じ様なスーツやネクタイを身に纏っていては、視覚的に横並び意識を暗黙のうちに脳で受け止めてしまいます。


いま必要なのは、何ら固定観念に囚われないフレキシブルな発想と自律的な行動力です。
制服の様な服装をしていては、何やら意識が組織への帰属の方へ向かってしまうのは誰しもが経験のあるところだと思います。制服とは集団意識を醸成する為にある様なものですから。GWの様に日々思い思いの服装をするのとは真逆の関係にあると言えます。


休日に私服で出勤した時を思い浮かべれば、平日に会社で仕事をするよりも捗るという経験をお持ちの方も多いものと思います。周囲に関係者がいないことも捗る原因だと思いますが、その時の自らの心に耳を傾ければ平日に比べてストレスがないことに気が着きませんか。このフローな気持ちを平日の仕事にも持つことが大切なんだと思います。


大手家電メーカー、大手総合商社が勤務時間の自由な服装を認め始めたことは良い流れだと思います。情報化社会の進展によって、社会の仕組みが大きく変わります。
ビジネスの世界でいえば、成熟した市場の中で資本の論理だけで規模の経済を追求するのではなく、範囲の経済(=共有経済)の方へシフトして行く様になります。


個人消費者も、いままではモノの欲求を満たすための行動から、自分ならではのコトを満たすための行動に移り変わっていることが明らかです。暮らしの大部分を占める仕事についても、今までの様に高度に専門分化した複雑な組織では、人間を疎外してしまい息が詰まってしまうことは誰しもが感じていることです。


明治維新以降、産業界が主体の社会の仕組みが作られて来ましたが、情報技術革新は私たち生活者を主役とする社会の仕組みへと変革することになります。そろそろ企業戦士たちも生活者個人の視点で自分の仕事を見つめ直してみるタイミングではないでしょうか。
自分の中に潜んでいる可能性をいまいちど開花させるべき時でしょう。


今日もありがとうございます!
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