皆さん、おはようございます！
数年前、近所に「倉敷珈琲店」ができ、気になっていたのですが訪れる機会がなく今日に至っています。ふと訪れてみると、高級感あふれるメニュー構成に対して内外装は安普請という印象を感じて、折角良い客層であるにも拘わらず勿体ないという印象が拭い去れません。

子どもの頃からまち歩きが好きで、よく一人で興味を惹く場所に行っては、そこで仕事をしているおじさんを掴まえては話しの相手をして貰ったものです。なんと言いますか、そうしてまちがどの様に成り立っているかを肌で掴んで行ったのでしょう。高校時代になりますと
、当然にして行動半径も格段に広がりますので日本全国を自転車で津々浦々駆け巡ります。

好奇心が旺盛なことも手伝って、幼心にも将来仕事を選ぶなら広い意味での観光業に携わりたいと思ったものです。街まちの少しでも多くの人々と異邦人が出会うことによって、互いが未知の気づきを得て成長していく姿に躍動感を覚えたものです。それが、持続可能な循環型まちの生態系であることに気付いたのは、それから数十年後になるとは思いもしません。

しかし、実際の就職で金融業を選んだのは、学生時代に希望する会社を高望みし過ぎたこともありますが、それでもまちに関わる仕事をしたいからです。地域金融機関である信用金庫に就職したことは、いま思えば自分の感性に従った究極の選択をしたものと我ながら感心しています。商店街や住宅街が連なるまちを具に一軒ずつ訪れる仕事は楽しくもありました。

一方、まちに関わるといっても多種多様であり、まちを構成する商業施設などの運営という選択肢もあったのでしょうが、それを選ばなかったのは経営という観点からまちを学びたいと考えたからです。銀行出身の父親が様々な事業を経営していたことを傍で見ていたからかもしれません。大学が心理学であったことから経営に苦手意識があったのかもしれません。

いわば、まちを育むことが人生の目標であり、経営というのは方法なんだと思います。バブル経済真っ盛りの時代的な背景の中で、その二つが交叉するところに憧れと希望を見出した時期があります。自転車操業的に不動産を開発するディベロッパーではなく都市開発やリゾート開発などを通してインキュベーションする仕事に思いを馳せても不思議はありません。

そのディベロッパーは百貨店系であった為、お客様である人間の心理にとても敏感なマインドを持っており、ハードウエアとソフトウエアのバランスを大切にしていました。その様な会社で事業計画や事業管理に携われたことは、経営を学ぶ意味で非常に大切な時間であったと思います。しかも、会社再建業務という普通なら経験の出来ない業務にも携われました。

ここで人生の転機が訪れていることも知らず、三十代半ばを過ぎたあたりで人生の目標を見失い、経営という方法を目的化してしまいます。確かにノウハウは数段も高まり、社内外の関係者をあっと言わせるような数々の実績を残すことが出来ましたが、自分の心は満たされていなかった様です。まちの形成に関わる案件に触れたときは正義感が揺り動かされます。

四十代以後は、経営として上り詰めることを考えていた為、紆余曲折のある最低の状況であったと思います。それが自分が経営者として自分の人生を描き出しながら会社を運営していかなければならなくなった頃から、自分に出来ること、自分の人生の振り返りを踏まえ、これからの目標を考えるようになり、改めてまちを育むことに自分の気持ちが馳せています。

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皆さん、おはようございます！
「あなたはどこから来て、どこに向かっているのか？あなたは、なぜ、いまここにいるのか
？」という問いに答えられるでしょうか。過去から将来に向かう過程の中で、今ここで何を為すのかを考えることは、ビジネスにおいても自らの人生においても大切なことでしょう。

これまでの人生を振り返ってみると、３つのフェーズに分けることが出来ると思います。バブル経済華さかりし頃に社会に出た訳ですが、最初に勤めた信用金庫においても「地域」や「まち」というものに魅かれ、その地域やまちで暮らし営む方々との親交を深めながら、その地域やまちの活力を支える地域金融というものを学んでみたいという思いがありました。

その後、実際にまちづくりをしてみたという思いから不動産ディベロッパーに移籍してます
。そこでは、まちをどの様に計画して管理するかということを学ぶことができ、ファイナンスとしての物の見方に、まちの歴史やそこでの人々の暮らしなどのマーケティングとしての見方を習得することが出来ました。ここまでが私の人生の第１フェーズと言えるでしょう。

第２フェーズは、バブル経済崩壊後に会社再建業務で得た知見を元に、大手化学メーカーの建て直しを行ったことでしょう。ファイナンスを商売道具として企業という客体の株価を３倍に高めるという実績を残せたことは自信となっています。また、その間に工場用地の用途変更を行い、街づくりの観点から一大物流倉庫事業を創出できたことが思い出に残ります。

会社という枠組みに依存する職業観を持ち合せていなかったせいか、４０歳半ばにして自分が何をすべきかが分からなくなった時期があります。ファイナンスという方法を目的化してしまったことから、幾つかのベンチャー企業を渡り歩きながら自分探しをしていた様に思います。街の機能としてのインキュベーション施設だけは随分と足を運んだ覚えがあります。

その後、独立し中小企業を対象とした経営力再構築伴走支援型アドバイザーとして東奔西走する日々を送っていますが、やはり将来のあるべき姿を考えることが多くなります。これまで、まちづくり、その不動産やその中で運営する事業のマネジメントを行い、数々の事業の立て直しを通して事業の目利き力を高めてきた知見をまちマネジメントとして活かしたい。

社会の変革期を迎える中、働き方の変化を通じて人々の意識が変わること、産業革命以後会社組織が近代化して発展してくる中で、そこで働くことが合理的だと考えられてきた風潮が大きく変わると思います。それは情報技術革新によりこれまでのピラミッド型階層組織が必ずしも経済合理性を持たなくなることを意味します。だから副業や兼業が慣習化してます。

雇われる時代から自律的に仕事をする時代に移り変わるでしょう。そこでは老若男女の格差はなくなります。そういった人々に自らが暮らす「まち」に目を向けて貰い、まちが抱える課題をビジネスを通して解決しながら糧を得るようになって欲しいと思います。会社勤めから、いきなり独立といっても環境の変化が大きいからインキュベーション施設を創りたい。

その施設を核に無理なく独立していただき、まちなかに分散展開されるシェア店舗から自分の城を築いて行って貰えればと思います。事業者にとって負担となるバックオフィス業務はシェア代行し身軽に事業運営に邁進して行くようにしたい。だから、まずはインキュベーション施設を設置して、経営力再構築伴走支援ノウハウを確立していきたいと考えています。

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会社は継続してこそ、真価が問われるといいます。社会的な使命も漫ろに、ただ単に売上や利益を計上し続けることが目的となっている昭和時代の名残を残す会社が未だに多い中で、会社としての存続意義が達成されたら解散することを定款に規定することもありでしょう。

リクルート、三井化学、ソニーグループ、キリンホールディング、サイバーエージェント、三菱商事、オムロンの人的資本経営コンソーシアムの中核メンバー国内企業８社が、副業者の地方への派遣や相互受け入れなど、新たな人財育成手法の普及に向けて連携するそうです
。地方企業に大手企業が有する多様な人財を活用する道を開き、地方創生を後押しします。

経団連が２０２２年に会員企業に実施した調査では、副業を認めている企業は全体の５３％であり、認める予定の企業まで含めると７０％に達するそうです。企業の垣根を越えた副業制度の活性化を通じ、先進的な人財の育成ノウハウや成功事例を共有できるようにします。地方での副業は、副業の受け入れを希望する地方企業とを仲介する仕組みを検討してます。

社員が多様な社外経験を持つことにより、将来キャリアのヒントを得るほか、地方創生への波及効果なども視野に入れていると言えるでしょう。８社は１０月以降、①地方での副業、②副業の相互受け入れ、③研修の共同実施、④クロスカンパニーメンタリング、⑤健康経営の５テーマに就いてそれぞれ担当企業を決め、制度の試験運用や実証などに取り組みます。

伝統的に日本企業の人材育成は、職場内訓練（＝ＯＪＴ）が中心であったと言うことができます。産業構造転換が加速し雇用も流動化する中、異業種の経験や労働市場で評価されるスキルが重視されるようになってきた経緯があります。企業や業種の垣根を越えた人財育成は
、働き手のスキルやキャリア意識を高める効果が期待できると言うことができるでしょう。

昨年は、ブリヂストンやパルコなど６社が、社員を相互に副業させる仕組みを導入することを公表してます。第１弾として計２５人が参加し、各々の企業が抱える課題に案件ごとにチームを結成し解決を図り、交流を通じて人財を育てるのが狙いです。将来的には参加する人財を増やしデータベース化し、案件や報酬を提示する副業マッチングに踏み込む考えです。

きっと、これら企業の副業制度を活用した人財育成の考え方は、急速に参加企業が増えていくことになるでしょう。企業を取り巻く経営環境が、これまでの効率性を重視した課題解決型、また経営トップがあらゆる問題に判断する運営体制から、社員一人ひとりが経営者の如く利害関係者との課題を解決するスタイルに大きく変化しているからだと言えるでしょう。

その為には、一企業としてのカルチャーの中で人財育成をしようにも限界がありますし、企業と社員との関係が寄らば大樹の陰的なヒエラルキー型ピラミッド構造の中に帰属する意識では、企業の明日を語ることはできないでしょう。間違いなく言えることは、副業制度を活用して他社で仕事をする経験を積んでいくと、人財流動化が格段に高まると考えられます。

その様な中で、企業が人財をつなぎ止める方法は企業理念（＝ＶＶＭ、ビジョン、バリュー
、ミッション）を明確に打ち出し、社員個々人の生き様との共有することを原動力としてモチベーションを高めることにより、自律的な働き方を促すことにあると思います。その様な企業はもはや価値観を共有する有機的なプラットフォームに変化すると言えると思います。

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