皆さん、おはようございます！
経営改善計画を策定するのに最低でも６ヶ月位の時間を掛ける様にしています。それは、こちらが一方的に独り善がりの計画を策定することなく、対象企業の経営陣が会社のどこに課題があり、自分たちがどこに向かっていくかを自分たちの言葉で語る必要があるからです。

コンサルティングとは、顧客（＝クライアント）の課題を解決するための解決策を示し、企画立案や実行などを手伝う業務です。コンサルティングビジネスとは、特定の事柄や分野について診断・助言するコンサルタントが行うビジネスです。コンサルタントは、企業の現状分析や課題に関する情報の収集、課題解決へのビジョンの策定、実行支援などを行います。

最近では、どの業種業態のビジネスであろうと、自社商品を販売する際に大なり小なりコンサルティング的な素養を伴なって、顧客が抱える課題を解決することに繋がらなけらばなかなか商品の販売に覚束ない、そんな時代かもしれません。モノが不足する時代ならいざ知らず、精神的な暮しの豊かさを享受しようとする時代においては尚更のことかもしれません。

そのせいか、コンサルティングを専業とするビジネスを営む方々は、「ビジネスコンサルティング」「ＩＴ系コンサルティング」および「戦略系コンサルティング」など、得意とする付加価値の高い専門領域に特化しなければ、なかなか専業で生き残っていくことが難しいでしょう。逆に、その高い専門性を武器として販売すべき商品を持っていたら鬼に金棒です。

ビジネスコンサルティングとは、企業経営における課題を第三者の目線から分析・発見、課題解決に向けた提案を行う仕事です。業務の効率化や業界でリードするための戦略など、企業の問題を解決する方法を助言したり、実践をサポートしたりします。最近ではＷｅｂマーケティングなども、どこの企業も強化していきたい有望なコンサルティング領域でしょう。

戦略系コンサルティングとは、企業の経営層が抱える経営戦略上の問題解決を目指してコンサルティングを行います。経営方針を決めるところから、新規事業の考案、Ｍ＆Ａ（＝企業の合併・買収）について吟味するなど、さまざまな戦略提案を通じて企業の利益や業績の拡大に貢献します。事業再生や人事政策などもこの領域に含まれ、私もここに位置してます。

ただ普通のコンサルティングビジネスと異なる点は、単に経営上の課題を解決するための提案に留まらず、実際にその企業の中に入り込み人間関係に塗れながら調整を行い、自らの手で課題解決する正しくハンズオン型の支援方法をとっているところです。口先だけで言いっぱなしで終わらせることなく、自ら課題を解決させることによる顧客満足度は高まります。

見方を変えれば、どこの中小企業も経営者をはじめとする人財が大きく不足しています。百戦錬磨の経営経験を持つ人財なんて、そうは人材市場にも居る訳ありませんし、そういう人財を雇い入れようにも、受け入れる側の中小企業にはそんなに先立つものがある訳がありません。であるならフルタイムでなくパートタイムにすれば会社側はコスト低減を図れます。

こちら側も一つの中小企業のみならず、複数の中小企業の戦略的コンサルティングが可能となります。そうやって仕事を進めていますと、業種業態は異なれ大方の中小企業は、同じような課題を抱えながら業績が伸び悩んでいることが分かります。やはりそれだけ時代が動きゆくスピードが速すぎて経営者が付いていけなくなっていることを、ひしひしと感じます。

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皆さん、おはようございます！
太田哲雄氏の「アマゾンの料理人」を読んでから、地域の素材を生かした料理に関心が向くようになりました。一流の料理界でも、視覚的にも触感的にも飽きさせない創作料理を追求する流れと、素材の旨みを最大限引き出した調理法を追求する流れに二分している様です。

これまでの３７年間にわたる職業人生が、中小経営者と事業をともにする為にあったかの様に、この終盤に差し掛かったこれからの人生に様々な気づきを得ています。これから、あとどれだけの期間、仕事に関わっていけるのか分かりませんが、最後まで現役でいられたら幸せでしょう。いまは守・破・離でいうところの「離」の段階にあることを実感しています。

様々なノウハウを身に付ける段階から、自分なりの方法論を確立する段階にあるようです。駆け出しの時から長らく金融や財務のスキルを身に付けることに傾注していましたが、実務として経営分析や事業分析、ならびに経営計画や事業計画を立案する様になり、その応用力が随分と広がったことが思い返されます。経営や事業を財務計数で語れる様になりました。

その後、偶然にも会社再建やＭ＆Ａといった業務に携わるようになり、財務計数のみならず経営や事業を法律行為や契約行為という新たな視点を加え視ることを学びました。元々、財務の一分野である経済事象を財務諸表にまとめていく会計も、それら法律行為や契約行為と財務計数が表裏一体の関係にあります。経営や事業を法律と数字で語る様になった訳です。

特にＭ＆Ａ業務では、事業と事業を一体化し１＋１が３にも４にもなる様な新しいビジネスモデルを考えるようになり、マーケティングの世界にも足を踏み入れることになります。単に同業者同士を水平統合するだけでは面白味なく、やはり垂直統合により複数の事業が持つ事業資源を組み直すことにより、いかに新しいビジネスを考え出すかが醍醐味になります。

この辺りから、現在に通ずる片鱗が蓄積されだしてきたと感じています。会社や事業というものをそれを構成する要素機能にまで分解し、契約行為や経済価値の観点から客観的に俯瞰してビジネスモデルを理解する様になっています。そして、それを社会事情や市場環境の変化を捉えて如何に改編すれば新しいビジネスモデルを確立できるかを空間把握的に捉える。

自分が立ち上げたスタートアップ企業や中小企業で思う存分にそれを実証しながら知見を深められたことが、痛い思いをしたこともありますが現在のノウハウの肥やしとなっているのです。そして、経営や事業を考える際に、最も重要なのが労働力としての人間そのものなのです。これからの時代、決まり切ったことを確実に行う仕事のみならず創造力が大切です。

では、それら会社や事業を如何に自己増殖する有機的な組織体にしていくかが問われています。それは中小経営者のみならず、そこで仕事をする全ての人々がアイディアを創出しながら新しいビジネスを挑める枠組みが必要になります。その為には、言葉にすることが難しい暗黙知を他者とのコミュニケーションを通して、形式知にまで昇華させることが必要です。

アイディア創出と人間的成長は裏と表の関係で、経験としての暗黙知の中から気づきを得ることです。それは漫然と構えていることなく、目的意識を持って生きることにも通じます。それは経営者であっても従業員でも同じです。自分の遣りたいことを明確にし、自分に出来ることを増やしていくことです。そして、自分に求められていることも考慮することです。

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皆さん、おはようございます！
街中を歩いていますと、まだまだ大手スーパーマケットの躍進が目立ちます。バイイングパワーを効かせて売れ筋商品を大量に販売するビジネスモデルは、未だ有効なのでしょうか。需要の多様化が進んでいることを考慮しますと、オンラインストアの成長も進むでしょう。

非上場中小企業にもコーポレートガバナンスの観点から、独立社外取締役制度を導入すべきではないかとする論調があります。日本企業の大半が中小企業という実態の中で、実際に取締役会や株主総会を開催して記録に残し、経営に生かす企業がどの位あるのでしょう。確かに、取締役会などの主旨や意味を知らず、忙しさに感けて開催されない方が多いでしょう。

中小企業の大くがオーナー系のマネジメントやオーナー家の特異な不問律によって業績の停滞や衰退している企業も散見されます。せっかく良い製品やサービスを持つ中小企業が独善的運営体制で経営破綻してしまうのは、日本の経済発展にとって大いなる損失でしょう。だから一定規模の中小企業にも独立した社外取締役制度を導入せよというのも理解できます。

非上場である中小企業独立社外取締役には、オーナー若しくは代表取締役にきちんと苦言を伝えることができる人、正論を取締役会で発言できる人物が望ましいのでしょう。多くの中小企業は、日々糧を得ることに忙殺されてしまっており、コーポレートガバナンスどころか
、取締役としての陣容を整えることすら時間的にも金銭的にも余裕がない場合が殆どです。

ただし、だからといってオーナー経営者に経営に関わる全ての判断が集中してしまうことに危うさがあるのは確かです。また、中小経営者は大手企業経営者とは異なり、コーポレートガバナンスの必要性を認識していることは稀で、能力的にも現業の運営に終始することが経営者としての責務だと認識している方も多く、経営が何たるかを理解していないものです。

本来、経営者の役割として、大きく①事業に対する意思決定、②資金配分決定、③人材配置決定があると言われています。事業運営上のそれではなく、会社を経営する上での資源配分を司っているといっても良いでしょう。一般的な中小企業は、事業運営上のそれと経営執行上のそれをはき違えていることが多いと感じています。経営者として知見がないからです。

これからの時代は、自前主義で一社だけで事業を営んでいくのではなく、同じ目的を持つ複数社が連携しながら各社の得意領域を発揮していくことが必要になります。これぞ正しく、経営者が判断すべき役割だということが出来ます。しかしながら、それをどの様に事業として落し込んでいくべきかという知見を持ち合せている経営者は皆無といって良いでしょう。

正しい企業統治を行うことも大切ですが、それ以前の問題として中小経営者の能力を底上げする必要があると思います。経営者が財務諸表くらい読めなくては、羅針盤や海図を持たずして航海するようなものです。それを補う存在として社外取締役を置くことが一義でありその社外取締役が本質を踏まえて正論を語りながら、経営執行体制を固める必要があります。

その社外取締役は、中小経営者とともに①経営理念やビジョンを描き出し、それを実現すべく②企業が様々な契約行為の束として成り立っていることを理解し、③その結果として企業の経済価値が最も高まるように経営執行していく必要があります。それを頭で理解してることに留まらず、叩き上げの実務家として身に付け、いか様にも表現できることが必須です。

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