皆さん、おはようございます！
利益など企業の経済的価値を追求するマネジメントと社会との関わりの中で企業の存在する価値を追求するマネジメントは自ずと異なります。人々の創造力を発揮して結果的に利益が付いてくるのが理想的です。これからは人間の心理を充分に理解する必要があるでしょう。

みずほファイナンシャルグループ（＝ＦＧ）は、スキル仲介サイト運営のココナラと２０２４年１月をめどに共同出資会社を設立することを発表してます。業務を外注する企業と受注する個人の間の仲介サイトを立ち上げ、みずほ銀行の顧客企業が抱える人手不足などの課題に対応する計画です。みずほＦＧは、異業種のノウハウを取り込むことを狙いとしてます。

社名は「みずほココナラ」で、ココナラが５１％、みずほＦＧ傘下のコーポレートベンチャーキャピタル（＝ＣＶＣ）のみずほイノベーション・フロンティアが４９％出資します。社長にはココナラ社長の鈴木歩氏が兼務する予定です。新設する共同出資会社では、ウェブサイト制作やＳＮＳ（＝交流サイト）などの運用業務についての仲介を念頭に置いています。

共同出資会社で新サービスを提供して、みずほＦＧとの協力関係を強めていく意向です。みずほＦＧは、この４月に１００億円規模を運営するみずほイノベーション・フロンティアを設立した経緯があります。大手メガバンクまでがＣＶＣを設立して、サービスアイテム拡充や管理業務の効率化を目指した情報技術を持つ企業への資本参加を目論んでるのでしょう。

お堅いメガバンクがＣＶＣを設立運営するだけでも驚きなのですが、その投資先が企業の業務と個人のノウハウをマッチングするサイトを運営するココナラとの共同出資会社といいますから随分と様相が変わってきたものです。考えてもみれば、厳格なピラミッド型階層組織を持つ企業群の中でも、最も硬直化著しい銀行業界が為すことに行内の方も驚きでしょう。

みずほＦＧは、立て続けに基幹システムがダウンしてお客様に迷惑を掛けるばかりか、公共性の高い金融という世界の秩序の維持と持続性に不信感を抱かせたわけですから、お上から相当にお灸を据えられ睨まれていることでしょう。自浄的に変革できないガリバー組織に対して、外圧により銀行という悪化した企業体質を是正させる意味でもＣＶＣは効果的です。

ただし、折角ＣＶＣを立ち上げたところで、中央集権組織である上位下達が徹底している銀行業務との隔たりが著しく、上手く投資先企業を育成して成長させられるのか懐疑的にならざるを得ません。銀行業務から距離を置いて独立独歩でみずほココナラが自律的な事業展開していくことを期待したいところです。銀行側にその位の度量がないと絵に描いた餅です。

また、プロシューマー（＝生産消費者）ではありませんが、社会の潮流が企業主体の枠組みから個人主体の枠組みに変化しつつあるからこそ、企業と個人を仲介するビジネスが成り立つようになっていることに、どこまでみずほＦＧ側が理解を示しているのかという疑問も残ります。決して銀行サイドから出て来る独創的なアイディアではないと受け止めています。

そう考えてみますと、みずほＦＧでは来るべきネットバンキングのサービス拡充を目指し、それら新規事業投資を行う役員を外部から招聘していることが思い返されます。言葉の定義や価値感の異なる銀行という組織の中で、それを理解させて新規事業投資を行っていくには組織の壁が阻み相当の苦労があると思いますが、きっと創造力逞しい自律的な方でしょう。

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皆さん、おはようございます！
アート感覚溢れる創造的な商品を世に送り出すのは勇気のいることだと思います。それは社会に対し自分の価値観や考え方を世に問うことを意味し、それが社会に受け止めて貰えるかどうか。一人の生身の人間であれば恐怖心と相まって自己肯定感を高める必要があります。

１９８０年代までの様な、環境の変化が比較的小さく、製品やサービスの寿命が長く大量生産が行われていた時代には、経営層や上司が指示を出し社員や部下は指示に従って行動するという、上位下達のマネジメントが適していたと考えられます。しかし現代は、環境の変化が激しく、製品やサービスの寿命が短く、顧客の選択肢が増えている時代に移行してます。

加えてグローバルに顧客満足を競い合うことも必要です。このような変化や競争が大きい時代は、環境の変化やニーズに対応できるように、現場の社員が自律的に考え行動することが求められます。しかし、このような時代の変化に対して、上司の考え方が旧態依然としているケースが多々あるようです。自分たちが部下であった頃の経験を踏襲しているんですね。

現代の企業組織がなかなか時代の変化に比して変わり行かないことを示す原因だと考えられるでしょう。イノベーションにより新しい事業や商品を生み出さなければならないと経営層や上司は大旗を振れども、なかなか実現できないジレンマをどの企業も抱えているのではないでしょうか。硬直的ピラミッド型階層組織を持つ大手企業ほどその様な状況にあります。

考えてもみれば、１９８０年代に新入社員として入社した人材が、年代として５０代後半から６０代前半であることを考えれば、経営や幹部社員として企業組織に鎮座していることになります。では、それらの人々がリタイアすれば企業が見違えるほどアグレッシブな良い企業組織になれるかといいますと、その点に関しても懐疑的にならざるを得ないと思います。

例え１９９０年代以降に企業に入社した、異なる時代的背景を背負った人材であったとしても、そのことを感じつつも上位下達型の企業文化に適合しながら育ってきていますので、むしろ積極的に企業文化に染め上げられなければ出世して要職に就くことが出来ないことでしょう。企業文化という集団組織が持つ最大公約数的な物事の考え方は簡単に変わりません。

巨艦が急旋回ができないように、企業の集団組織というものも外圧が加わらない限り、少しずつしか変わらないものです。現在、情報技術の進展の下、社会が大きく変わっているのに対して、企業組織というものは恐ろしいくらいゆっくりとしか変われないことに留意が必要です。だからか、最近の新入社員は入社して３年程度でその過半数が辞めてしまうのです。

どんなに有名な名を欲しいばかりにした大企業に入社していたとしてもです。生産労働人口が大きく減少する中で、新入社員に辞められてしまっては、企業もその存続すら危うくなってしまいます。人類の英知を集結して編み出した企業組織である筈なのに、その完成度が高ければ高いほど、時代の変化に対して、その呪縛から抜け出せなくなる弊害があるのです。

行く末を考えると、どの大手企業も一旦は落ちる所まで落ちざるを得ないと思います。そこで気付いて組織開発を行い這い上がれる企業と、這い上がれない企業が出て来るでしょう。
しかし、それで良いのではないでしょうか。時代は企業側から個人側に社会の中心が変わりますので、企業の新陳代謝が進むことは社会が変わり行く過程で当然の帰結だと思います。

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皆さん、おはようございます！
それにしても、そごう・西武売却に関する騒動は滑稽としかいいようがありません。その元凶をつくったのは７＆ｉホールディングであることは言うまでもありません。西武百貨店池袋店のストライキの翌日には、取締役会で売却決議を強行する有様は禍根を残すでしょう。

世の中は、音もなく着実にスピードを上げながら変わり行くことを感じています。大方はそれに気づかず、日々の環境の変化に身を委ね、先に行って振り返った時に社会が大きく変わっていたことに気付くのでしょう。現在の変化の潮流を一言でいい表すと「個性」化ということに尽きると思います。人間の欲求を満たす方向に進めば当然に個に目が向くでしょう。

これまでの社会でしたら、個人より集団の方に重きが置かれてましたが、これだけ情報技術が進展しますと情報を集団組織で収集しなくとも手軽に個人がキーボードを叩けば、自分の知りたいことを得ることが出来ます。企業であるならピラミッド型階層組織の頂点に情報を集約するという意味では優れていたと思いますが、これからはそれが足枷にすらなります。

そうなんですね。情報技術の登場によって、産業革命以降に人類の英知によりデザインされてきた社会の枠組みが音もたてずに崩れ始め、個が主体の個性を強調する社会へのパラダイムシフトの渦中にあるのです。企業組織の明文化されたハードウエアよりも、人間のモチベーションやマネジメントといったことの良し悪しが重要性を増していることから伺えます。

超マクロ的に捉えればその様なことになるのですが、ミクロ的に見れば右往左往しながら成功体験や失敗体験を糧として気付きを得ながら成長という形の変化を遂げることになるのでしょう。その両面をみつめながら、現実社会の中で望まれるもの、若しくは望まれることになるであろうことに傾注しながら、自分にできることを社会に還元して行くべきでしょう。

時代変化の端境期にある人々の不安を早く払拭することが必要だと思います。変化のプロセスはなにかとこれまで信じられてきたこれまで常識とされたことまで、ゆっくりと洗い流されていくプロセスですので、人々が不安を感じるのもあたり前でしょう。人間にはその様な不安定な環境をも乗り越えて成長していく生まれ持った機能を持ち得ているものなのです。

その様な中で着目したいのが、人間の仕事や働くことに対する変化です。具体的に言えば、人財流動化、新卒一括採用・終身雇用制度の終焉、ピラミッド型階層組織からフラット組織への変化、組織開発、メンバーシップ型雇用からジョブ型雇用への変化、副業・兼業制度、生産消費者（＝プロシューマー）など枚挙に暇がなく、すべてが個性化に向かっています。

仕事で事業再構築する場合も、財務的な観点から外科療法的でなく内科療法的にそれら個々人の価値観の多様化を意識した組織開発まで手掛けることが不可欠となっています。多くの中小役職員の方々は、自分たちが現在どこに居てどこに向っているのかが分からない状況にあります。大変かもしれませんが、自らを可視化する経験を通さないと明日はありません。

それは中小企業に留まらず、大手企業に勤めているサラリーマン諸氏にも同じことが言えると思います。自らに出来ることを踏まえて、将来に向けて社会的な使命を帯びながら何処に向って行くか、客観的に俯瞰できていないと社会という海原の中で溺れてしまいます。これまでのように集団が線路を引いてくれません。それが個性を重んじる社会の行方でしょう。

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