皆さん、おはようございます！
社外ＣＦＯを司ってますと顧問先企業の役員会などに参加することも多々あります。本来なら社長が会議を取り仕切るべきなんですが、社長の方からファシリテーションをお願いされることもあります。他の役員との関係で言い難いこともある様ですがそれではいけません。

最近でこそ中小企業のＭ＆Ａ型事業承継を手掛けることが多いのですが、サラリーマン時代は大型Ｍ＆Ａ案件の責任者としての役割を担っていました。両者を比較すると中小企業のＭ＆Ａの方が扱う取引金額は少ないものの手間は大型Ｍ＆Ａ案件より掛かるように感じます。
中小企業Ｍ＆Ａの方が人間臭くて、取り引きに必要な資料の準備が整っていないからです。

また、中小企業Ｍ＆Ａの場合は、無理して買収を行わずアライアンス（＝資本業務提携や業務提携）の方が望ましくも思います。それは買収する中小企業において買収資金を拠出する程のメリットが少なく、むしろリスクの方が高いと感じるからです。事業に必要な機能を活用するという意味では、経営権の取得を目的とせずに借りてきた方が良いと思うからです。

事業環境が移り変わるスピードが年々早まっているということもありますが、経営基盤の脆弱な中小企業がＭ＆Ａを行うことは、屋台骨を揺るがすほどのインパクトを与えてしまうからということもあります。ただし、ことアライアンスに関しては、今後の中小企業の事業成長を考えますと避けては通れず、戦略的に事業再構築の為に取り組んでいくべきでしょう。

一方、大手企業のＭ＆Ａは余剰資金に物を言わせて市場を獲得する形の取り引きが多いようです。グローバル展開を目的としていたり、市場でのリーディングカンパニーになることにより更なるスケールメリットを追求することを目的としています。確かにその位大胆なＭ＆Ａによる成長戦略を採っていかないと継続的に企業価値を高めることは敵わないでしょう。

本来なら事業成長させる為に自らの事業に欠ける資源を獲得すべく垂直統合型のＭ＆Ａを行うべきところですが、手っ取り早く資本主義社会におけるマネーゲームで企業価値（＝株価
）を買収するのに等しい行為だと思います。しかし、それでは事業の足腰を強めることに至らず、また自助努力的に新規事業を創出することに繋がらないことを理解すべきでしょう。

ファイナンシャルＭ＆ＡとストラデチックＭ＆Ａという考えがあります。前者はＭ＆Ａを企業価値を上げるための手段として使う方法であり、後者は事業戦略上の必要から取り組む捉え方です。私は当初より無意識のうちにストラデチックＭ＆Ａを指向していますが、それはきっと事業会社での経験が長くコーポレートファイナンスを拠り所としてるからでしょう。

その事業を再構築し成長させる為に、望まれるべき市場の背景（＝コンテキスト）に対して
、どの様な商品価値を顧客に対して提供できるかを考え、それを実現する為に必要なビジネスモデル（＝狭義の概念でありオペレーションモデルとも言います）を収益構造と費用構造を考慮した収益モデルを伴って、いかに組み上げていくかを考えることが前提となります。

ビジネスモデルを構築する為に欠ける資源があれば、それをアライアンスによって補うことを考えるのが醍醐味です。その時にビジネスモデルと経済的価値を同時に空間把握的に構想するのが天分です。まるで最新鋭旅客機のコックピットのフロントガラス越しに映し出される計器類を見ながら外の景色を見るようなものです。目盛りの付いたビジネスモデルです。

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皆さん、おはようございます！
最近は週末ともなると疲労困憊で、朝目覚まし時計をセットせずに目が覚めるまで寝るようにしています。それでも朝６時過には目が覚めてしますのですが、十分な睡眠時間を取ることができ身体はスッキリとしています。あまり身体に負担をかけない様に心がけています。

ビジネスドメインである社外ＣＦＯを標榜して中小企業の事業再構築を手掛け、一定の成果を得られているものと思います。あくまでも中小経営者を主体として捉えた経営力再構築型伴走支援ノウハウを通し、経営者が言葉に出来ない事業理念を対話を通して傾聴しながら可視化していくプロセス、そしてそれをビジョンやビジネスプランに落とし込んでいきます。

企画や計画業務に留まらず、中小企業の役職員の方々と一緒になって事業再構築という開発業務まで手掛けています。中小企業には、それら企画・計画、開発業務を担う専門人財を雇い入れる余力がありません。それをパートタイムで担うことが、私自身の生業となっている訳です。そうすると必然的に社外ＣＦＯとして会社の意思決定にも関わることになります。

中小経営者の影なる参謀として立ち回りながら、社員の方々とのコミュニケーションまで担うようになりますと、社内関係を調整したり、それなりの役割を確保するようになります。それ以外にも、中小企業のＤＸ（＝デジタルトランスフォーメーション）やマーケティング
・プロモーション需要に応える為、その道の専門パートナーの力を借りることもあります。

それが私が主催する「ビジネス支援プラザ」ということになります。ただ気を付けなければいけないのは、その道の専門家がＤＸやマーケティングなどを行うにも、その会社の実情や内情を理解していなければ仕事にならないことです。会社側と専門家側の間に立って、互いの利害関係を調整していかなければ最良の効果を発揮することが出来ないことになります。

これらをビジネスモデルとして捉えるなら、自分たちが持てる資源を顧客との信頼関係を拠り所としてパッケージで価値を最大化するオーケストレーター戦略モデルになっています。また、どの様なオペレーションモデルで顧客に商品提供していくかについても、ここまでお話ししたようにフォーマット化され、再現性も確認できていますので問題ないと思います。

ただし、信頼関係という商品価値を醸成するまでに最低でも１年は掛かってしまうことと、属人的に私個人が商品となってしまっていますので拡張性に欠ける難点があります。収益モデルについても、中小企業が顧客であるため事業再構築を果たし、業績を改善しなければ得るべき収益を増やし難いという課題もあります。ここがビジネスモデルの考え所でしょう。

業務効率化のためのＤＸや売上を増やすためのマーケティングについては、比較的パッケージ商品化し易いと思いますが、社外ＣＦＯという商品は誰にでも代替できるものでないかもしれません。ここでの社外ＣＦＯは特に財務の専門家でなければいけないというものではなく、それ以前に大局的に俯瞰しながら中小経営者との対話を傾聴できることだと思います。

この社外ＣＦＯという存在は自ら商品でありながら顧客との最前線に立つコンサルティング営業なのかもしれません。中小企業が抱える課題を解決するために社内外の関係を紡ぎながら事業を再構築していく。連携していく他の中小企業にもメリットがありますので、そのメリットを享受しなければいけないという点で収益モデルを確立させる必要がありそうです。

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皆さん、おはようございます！
今年に入り週末は落ち着いて書類を作成する日に化してしまっています。本来なら平日を書類を作成する日に充てなければならないのですが、とにかく新年早々顧問先の企業で突発的な業務が発生しており、平日は顧問先を訪問することで予定が一杯一杯になってしいます。

キリンホールディングスや明治ホールディングス、日本たばこ産業など２７社の相互副業に続き、日立製作所とソニーグループも相互に社員の副業を受け入れます。若手・中堅社員を相手先企業の先端部門に派遣する目論見です。人工知能（＝ＡＩ）や半導体などが対象となります。働き手が副業先での成果を持ち帰れば人財価値の向上に繋げられるとの期待です。

人財の多様性や企業の競争力を高める手法として相互副業は新たな選択肢となるでしょう。
外資系企業などでは、それら有能な副業人財を相互にプールしてシェアしてはどうかという検討がなされているという話も聞こえてきます。長らくメンバーシップ型雇用で新入社員から定年退職まで企業が面倒を見るスタイルは、企業の人事戦略を歪めていしまうだけです。

右肩上がりに企業が成長し続ける時代は過去のものとなり、もっと柔軟な人事戦略を描き出して行かないと、企業にも働き手にとっても足枷となってしまい、成長や技術革新に結び付かないばかりか、閉塞感が漂ってしまうでしょう。豊田紡織やダイハツなどの不祥事を見れば明らかなように、組織ぐるみの団結心も見方を変えれば不正の温床となってしまいます。

これからの社会に望まれる人財は、広い視野と審美眼で世の中を見渡しながら自律的に判断し行動できることでしょう。それは組織が肥大化すればするほど働き手をその組織の文化や慣習に染めようとする暗黙の力が働くことと矛盾します。しかし、やはりイノベーター人財というものは自分なりの言動とテンポを持つものであり決して組織に染まらないでしょう。

イノベーター人財の気質は誰でも持ち合わせているものであり、良い意味で自らが働く組織をクールに見つめることが必要だと思います。わりと男性よりも女性の方が冷静に会社を見つめてるものであり、規模の大小に拘わらず女性の方が起業が向いている様に思っています
。それはきっと女性の方が自分の世界観を大切にしているから染まらないのだと思います。

今回の日立とソニーによる副業人財の相互受け入れは、まずは３ヶ月間それぞれ数人程度を通常の就業時間外に週数時間分、受け入れることにしてます。両社は副業者と業務請負契約を結び、個別に報酬を支払います。勤務先の業務を継続しつつ、時間外の３時間程度を副業として充て、受け入れ先での仕事の成果は自社の人事や処遇とは関連付けない仕組みです。

相互副業を始める理由は、従業員に自社が手掛けてない分野の仕事を経験する他流試合をこなすことで技能や視野を広げることを期待しています。相互副業では実践的な体験を通じて
、働き手が新たな知見やノウハウを学べるメリットもあります。従業員にリスキリング（＝学び直し）を促す切っ掛けにもなると考えられています。飽くまで本人の意思が大切です。

国内メーカーをはじめとする企業は、労務管理にばかり目が行きがちですが、会社で働く方
々のモチベーションに配慮した人事戦略を考えることも必要でしょう。誰しも人生を自己実現していきたいと考えるものであり、それを前提に人事戦略を考えていくと労務「管理」という言葉の響きは、会社が働き手の一挙手一投足まで把握するイメージが拭い去れません。

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