皆さん、おはようございます！
堺屋太一氏の「知価革命」という本を３５年ぶりに読み返しています。元通産官僚の出身で経済企画庁長官まで務めた経済評論家です。大局的に経済動向を俯瞰し、ロジカルにこれからの経済の行方を描き出すその裏には、人間の心理を読み抜いた奥深さがあると思います。

古巣の多摩信用金庫と商工組合中央金庫は、中小企業の事業再生・経営改善支援で業務協力契約を結んでいます。新型コロナウイルス禍で打撃を受けた取引先の経営改善・事業再生計画の策定を支援し、必要な資金を協調融資したり、過剰債務の解消を手伝ったりする目的です。産業経済の過渡期を迎え、中小企業の事業再構築が迫られる中で必要な動きでしょう。

具体的には、多摩信用金庫の店舗網や人財と商工中金の金融スキームや全国での企業再生ノウハウを相互補完する狙いです。コロナ禍に加えて資源高が長引くと、中小企業の経営は厳しくなることが想定されます。貸出債権を返済順位の低い劣後ローンに転換（＝ＤＤＳ）したり、株式に転換（＝ＤＥＳ）する金融手法も活用しながら事業再生を支援する計画です。

これら商工中金の金融スキーム以外に必要な企業再生ノウハウがどれだけのものか不透明な部分もあります。多摩信用金庫としては融資による資金支援のみならず、商工中金の多様な再生手法も活用し、取引先の将来を見据えた支援に取り組みたいのでしょう。地域金融機関は全般的に取引先と密着した営業力を持ちますが、企業再生等のノウハウが不足してます。

多摩信用金庫と商工中金は２００４年に業務協力、２０１９年にシンジケートローン（＝協調融資）業務で協力し合う契約を結んできた経緯があります。謂わば、新たな収益基盤が欲しいホールセールバンクとしての商工中金と堅固な営業基盤を持つがノウハウ不足のリテールバンクとしての多摩信用金庫の相互に補完し合う関係が見出されたということでしょう。

いまでも多摩信用金庫の方々とはお付き合いがありますが、私が勤めていた時とは異なり非常にサラリーマンチックな優等生集団に変わっているという印象があります。当時はリテールバンクということでどぶ板営業を地で行くような泥臭い仕事であったことが思い返されます。金融機関としての基本的な技術は持ち得ていますが営業力に負うところが大きいです。

最近では、金融機関として非常に組織立った運営が為されており、多摩地区に根を張る大手企業の一員としてのプライドも見え隠れするようになっています。その様な企業意識も手伝って商工中金との提携の運びになったのでしょう。しかし、本当に問われるのは多摩信用金庫の営業基盤である多摩地区の中小企業に対しどれだけ付加価値を提供できるかでしょう。

仮に商工中金が持つとされる金融スキームや企業再生ノウハウを実際に活用しようとしても
、多摩信用金庫の職員がそのノウハウをキャッチアップ出来なければ意味がありません。商工中金の職員と一緒に同行営業を行うにしても、再生に必要な取引先の事業を見極める暗黙知でもある目利き力は、商工中金が負うことは出来ず多摩信用金庫の職員の能力如何です。

そもそも中小企業というものは、本業以外の経営管理や財務、人事、法務といった俗にいうバックオフィスというコストの掛る機能を持ち得ません。そこを手軽に安価で提供することが出来れば、中小経営者は事業運営に専念することが可能となります。そのプロセスの中に再生に必要な事業を見極めるエッセンスが散りばめられていることを忘れてはなりません。

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皆さん、おはようございます！
最近は中小企業でもジョブディスクリプション（＝職務定義書）を作成しようとする動きがあります。企業理念、ビジョン、事業目標を確立する様になりますと、そこで働く人々の業務目標も明確にして成長を促すのと同時に、業績に応じて報いていく必要があるからです。

日本経済の風潮を一言でいい表しますと、企業の規模に拘わらずこれまでの旧態依然とした「事業」を続けるのは限界に来ており、「変革」する必要に迫られているということでしょう。大手企業であれば有能な人財が揃っていることから自助努力で変わっていかなければならないのですが、未だ日本型雇用の弊害が残っており人財が能力を発揮できないでいます。

だから、これまでのメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用に変える企業が増えているのであり、マネジメント層には年功序列的な人事を廃し、２０代の若手にも能力があればマネジメント職に就かせる大胆な動きが見て取れます。これもヒューマンキャピタル（＝人的資本
）を重視した経営の一環であると見ることが出来るでしょう。副業制度の導入も同じです。

それに対して、中小企業は人財不足が否めません。自らの本業である日々の現業を成り立たせるために必要最低限の人材を確保するのがやっとです。そんな中小企業も産業構造の大きな転換期に、自らの事業の構造を変えていかなければ生き残ることすら難しくなる現実があります。中小企業が存続できなければ、日本の経済が成り立たなくなることを意味します。

高度経済成長期を支えた日本の中小経営者は引退の時期を迎えており、なり手のいない後継者問題を背景に廃業を余儀なくされています。一方、慢性的な赤字を抱える業績不振の中小企業も多く存在しており、今般のコロナ禍の影響下において政府系金融機関による緊急融資で束の間の小康状態を保っていますが、その返済問題が間もなく顕在化してくるでしょう。

問題は中小企業から大手企業へ流失した労働人口が再び中小企業に戻すことが出来るかです
。確かにコロナ禍の影響や大手企業における副業制度解禁が増えることによって直近では中小個人の事業主体が増加している統計もあるようです。一方、中小企業の人財不足を補うかのように、事業承継や事業再構築を手掛ける専門企業も増えつつあることが見て取れます。

金融行政緩和により、金融機関が事業承継や事業再構築のため、中小企業を一時的に直接子会社化することも可能になっています。地域金融機関の中小企業向け融資で培ってきた事業に対する目利き力を活用することも期待されるところでしょう。ただし、それら中小企業を支援する専門事業者にも台所事情があるせいか、いま一つ凄身に欠けている様に思います。

中小企業の事業承継や事業再構築を行うためには、費用対効果との兼ね合いもありますが、中小企業の懐にどこまで飛びこめるかが必要なのです。多分にそこで働く役職員の人間模様が色濃く反映される事業を上っ面だけで見ていても始まりません。一方、どの様な事業にも磨かれた技術やノウハウといった糧を得るために必要な資源を持っている事実があります。

そこに焦点をあて見出して行く目利き力が中小企業を支援する事業者に求められます。古き良きものは残し、時代に合わせ変えるべきところは変えていけば事業を蘇らせることが出来るでしょう。その為には自らもまた日々勉強しながら成長しなければなりません。まだまだ中小企業に対する支援事業は緒に就いたばかりで、これからが真価を発揮する時でしょう。

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皆さん、おはようございます！
ビジネスを行う上で信用はなくてはならない掛け替えのないものです。大手企業と異なり会社の看板ともいうべきブランドがない以上は、個人の信用力で補わなければならないからです。その様な信用で紡がれたエキスパート集団の英知で社会の期待に応えたいと思います。

パナソニックホールディング（＝ＨＤ）の子会社で電子部品を生産するパナソニックインダストリー（＝ＰＩＤ）は、１０月を目処に課長職と部長職のジョブディスクリプション（＝
職務提議書、ＪＤ）を明確にした上で公募制にするそうです。年齢に関係なく能力のある人財を適切なポストで処遇することで、社員の働きがいを高めることが狙いとしてあります。

また、ＮＴＴデーターは７月から本社管理職約３０００人を対象にジョブ型雇用を導入してます。デジタルトランスフォーメーション（＝ＤＸ）案件など、従来と異なる管理手法が求められる状況に対応し、年齢に捉われない柔軟な配置で優秀な人財をつなぎ止める狙いがあります。管理職を公募するなど意欲とスキルある若手社員を登用する動きが広がってます。

ＰＩＤの従業員数は約４万４千人とパナソニックＨＤ約２４万人の２割を占めています。うち国内従業員数は約１万３千人であり、課長職で約７５０、部長職は約２００に及ぶそうです。この管理職全てのポストを対象に公募制を導入します。公募制の導入にあたって役職ごとに必要な担当分野で求められる専門知識などのスキルや職責、処遇を明示するそうです。

社員は自らのスキルなどと照らし合わせたうえで、応募するかどうかを決めます。職務を明確にしたジョブ型の人事制度を採り入れることで、キャリア形成の主体性や異動の透明性を向上させるとしています。希望者が現れないポストが出た場合は、処遇を変えるなど柔軟に対応していく方針です。管理職の公募にあたって年齢による制限は設けないとしています。

一方、ＮＴＴデータの管理職は、官公庁向けの大規模案件などの事業を想定し、課長と部長
、事業部長の３段階で定義してます。ここに来て、管理職に求められるマネジメントスタイルが多様化しており、企業のＤＸを支援する事業の管理職には失敗を恐れず挑戦する姿勢が問われ、先進技術を扱う組織では管理職にも技術必要になってきたことが背景にあります。

従来制度では評価し難かったスタイルをＪＤで定義し相応の処遇で報いるため、人財市場を調査し他社に見劣りしない報酬を設定し優秀な人財をつなぎとめる考えです。ジョブ型では
、ＪＤとミッション、単年度目標などを定めます。現時点で管理職の１割強にあたる５００弱のＪＤを来年６月までに全管理職にまで定め７月からジョブ型に完全移行する計画です。

時代の流れとともに管理職に求められるスキルも大きく変わってます。旧態依然とした組織にありがちな上位下達型の運営では、先行き不透明な事業環境の中で目算を誤ってしまうことでしょう。それと同時に、若手社員を積極的に登用しモチベーションを向上させることにあると思います。若手社員の中には職場で成長を感じられない方々が増えているようです。

これらＰＩＤやＮＴＴデータに限らず、リコーでも管理職への昇格試験や資格による登用を廃止し、２０代半ばでも実力次第で課長に抜擢される一方、管理職の役職定年も撤廃してます。ＮＴＴでは入社年次や年齢に関係なく昇格・昇給ができる人事制度を２０２３年４月から導入します。終身雇用や年功序列を前提とする動きは、更に拡大していくことでしょう。

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