皆さん、おはようございます！
事業というものは、それを営む方の意志、ビジョン、知見に委ねられるものです。それを支援する者は、絶対に自分の考えをそれら事業を営む方を飛び越し押し付けてはなりません。少しくらい時間を要しても、事業を営む方の気付きを踏まえなければ成長がないからです。

最近、よくビジネスファイナンスという言葉を使うことがあります。インターネットなどで検索すると、確かに同じ言葉が出て来るのですが、それはビジネスマンのためのファイナンスという言い回しで使用されており、その中身はコーポレートファイナンスなのです。私が意図している所は文字通りビジネス（＝事業）に関するファイナンスという意味なのです。

一方、ビジネスを事業と読み替え事業ファイナンスと検索してみますと、金融類型としてコーポレートファイナンスやアセットファイナンスと対比して使用されるプロジェクトファイナンスが表示されます。確かにプロジェクトファイナンスは、企業に対して融資が行われるコーポレートファイナンスとは違い、その中の事業を切り出して行われる融資といえます。

また、事業性評価融資という概念も得られます。これはプロジェクトファイナンスと同様に金融機関などが貸し付けを行う側の概念ということになります。私が意図しているのは企業経営や事業運営を営む側の投資判断、資金調達、更には企業価値ならぬどうすれば事業価値を高めることが出来るかなどを目的として、事業運営の判断軸に資する「事業財務」です。

もっとも、事業財務においても当然に資金の出し手である金融機関側の融資審査の判断軸を理解しておくことが必要でしょう。厳密に事業を拠り所として融資を行うということは、その事業をコーポレートから切り離しＳＰＣ（＝特定目的会社）などのヴィークルを設立して
、そこに事業を移管することによって正味の事業そのものを評価することが求められます。

コポーレートという企業の中に置いては、他の事業と区分管理できないという必要から厳密な事業管理が求められるのです。一方の事業性評価融資は、これまで金融機関が経営者の個人保証や物的担保が裏付けとなってれば、その範囲で幾らでも融資を行ってしまってきたという反省から、本当の意味で事業そのものを厳密に評価して行きましょうということです。

プロジェクトファイナンスにしても、事業性評価融資にしても、大切なことは事業実態をどう評価するかということに行き着くと思います。昔のバンカーならそれを拠り所とする目利き力を源泉に、金融機関のコアコンピタンスが築かれ収益を得ることが出来たものと思いますが、現在ではＡＩなど活用したスコアリングにより審査するから失われてしまってます。

事業財務を考える場合、財務分析と称して数字をこねくり回しても始まらず、事業評価の半分はその事業を営み司る人物の人となりを定性的にみることだと思います。原体験に基づいた個人の夢をそのビジネスを営もうとする意志として動機づけられているか、またそれに後ろ盾られた事業理念やビジョンとして確立され、事業方針や計画に落とし込まれているか。

その上で、定性面と定量面から表現される事業価値を最大化することが必要だと思います。事業を取り巻く利害関係者の中でもヒトの部分は大きく、事業を営む人々が事業の社会的存在意義を理解した上で、自らの夢や志とオーバーラップさせることが出来ているか否かに配慮する必要があります。その上で、Ｍ＆Ａやアライアンスの知見が必要になるのでしょう。

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皆さん、おはようございます！
事業を手掛ける以前の問題として、事業を営もうとする方の夢、意志、ビジョンを大切にするよう心掛けています。考えてもみれば、人間の行動とは動機付けが為されている必要があります。それが利己的では長続きせず、やはり利他的であることが不可欠だと考えてます。

日本郵政は、約２万４千ヶ所ある郵便局に関し、２０４０年頃をめどに整理が必要になると考えている様です。人口減少やインターネット普及により郵便物が減る中、全国一律での提供が求められる郵便などのユニバーサルサービスのあり方を模索する必要がありそうです。全国地方都市にまで満遍なく郵便局が配されているその意味を考える必要があるでしょう。

民営化で２００７年に日本郵政が発足してから、郵便局は２５０程しか減少していないそうです。それに対して、郵便物などの取扱数は２０２２年度に１８５億通と、ピークの２００１年度から３割減少しているそうです。これまで日本郵政は、地方を中心に郵便局減少に慎重な政治圧力もあり、本格的な統廃合の可能性に言及してこなかった経緯があるそうです。

地方だけだでなく、賃料の高い都心郵便局についても、整理しなければならないと考えている様です。そのタイミングは２０４０年が一つのタイミングになるようで、２０３０年代後半から本格検討が必要になるとの見解を示してます。単純に郵便局を廃止することは考えていないようで、コンビニの様に郵便局での物販強化や物流業務の効率化を高める考えです。

見直し表明の背景には、日本郵政グループの収益構造の歪さがあります。２０２２年３月期の連結経常利益９９１４億円の８５％はゆうちょ銀行とかんぽ生命保険によるものです。また、金融２社は日本郵便に預貯金や保険販売などの業務委託費を払うほか、郵便ネットワーク維持を名目を名目に交付金を負担しているそうです。それらの支払が８０００億円です。

海外に目を向ければ物流・郵政の民営化が着実に進んでおり、独ドイツポストは民営化を経て２０００年に株式を上場し、２００２年には世界的な物流大手のＤＨＬインターナショナルを買収するなどＭ＆Ａをテコに成長しています。日本郵政も２０２６年３月期までの中期経営計画に戦略的ＩＴ投資や不動産投資に最大約１兆円程度を投じる方針を示しています。

日本郵政は、成長に向けては自前主義ではない、業種を超えた戦略的な提携や出資に意欲を示しています。固定電話が事業の主体であったＮＴＴはインターネットのネットワークなどに軸足を移してきています。金融で稼ぐ収益を実業に回してきた各地の農協も統廃合が進んでいます。競争環境の変化や人口減少を見据えた改革が日本郵政にも必要になっています。

事業を再構築するときにまず考えなければならないのが、これまでの事業において蓄積してきた知見、ノウハウといった無形資源、そして郵便局の店舗や立地、物流拠点といった有形資源を充分に見極め、それに市場環境の動きを見据えながら、どの様な新しい事業を創出できるかを考えることから始まります。その時に必要なのが事業を担う方の審美眼なのです。

郵便局といったら、その地域の人が集まる立地に存在してると思いますので、地場産業と組んで情報発信する拠点としても面白いと思います。お客様から預った郵便物のみならず、郵便局自ら情報を発信する必要もあるでしょうし、それを郵便物ばかりでなくオンラインで提供することも考えられます。有効活用方法を地元の方々との対話を通して決めるべきです。

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皆さん、おはようございます！
統合失調症（＝旧精神分裂症）という精神病をご存知でしょうか。人間にとって周囲の環境から受け止める聴覚や視覚の全てが、事実に反し自分に批判的に受容されてしまう幻覚や幻聴として現れます。何が現実だか分からなくなりますが自分の全てを受け入れることです。

戦後から現在に至るビジネスモデルの王道は規模の経済を追求することであり、大量に商品を生産し単位あたりの原価をどこまでも逓減させることにありました。これからも、そのビジネスモデルが社会的に合意された慣習として続くかといいますと、些か首を傾けたくなります。それは巨額の設備による固定費負担が足枷となる社会に変容すると考えるからです。

現在は情報技術革新の只中にありますが、それが暮らしの中に深く浸透していく過程の中で人々の意識も大きく変わり行くからです。今般のコロナウイルス禍がその背中を押すように変化のスピードが早まっている様に思います。これまでとの違いは人々の意識が自分ならではの個性に目覚め、それを追求する枠組みに社会の価値観が変わると考えられるからです。

その様な社会の枠組みの中で台頭してくるビジネスのあり方は、規模の経済でなく範囲の経済といっても良いでしょう。もしかしますと、範囲の経済を基盤とした新しい概念が打ち立てられる可能性もあります。規模の経済との明らかな違いは、商品の種類、事業を増やすことで企業全体のコストを下げ、一つの企業に複数の事業が集約されている業態のことです。

それはピラミッド型階層的組織構造を持つ中央集権的な組織運営から地域分散型のオープンプラットフォーム型組織運営に変わらざるを得ないでしょう。これまでの様にマスマーケットを対象にビジネスを行うことから、地域のニッチなマーケットを細やかにくみ取るビジネスへと変容させる必要があるからです。全ては人々の考え方が「個性」へと向うからです。

益々、変化の速度が早まり多様化するマーケットニーズに応えて行くためには、これまでの規模の経済というビジネスモデルでは必ずしも効率が良いとは言えないからです。その変化のスピードについて行くためには、企業の自前主義に表象される様な、何でも自社内にリソースを抱え込むことなく、必要な生産設備などを持つ他社と協業することも必要でしょう。

マーケットの変化に合わせて協業先を変えて行く木目の細かい経営や事業運営が必要になると思います。それは生産設備や資源などモノに限定した話しではなく、経営の４要素である他のヒト、カネ、情報についても同じことが言えるでしょう。商品の種類や事業の数が細分化され、そのライフサイクルが短くなりますと現在の雇用形態まで変化することでしょう。

それより、もっと機動的に新しい事業や商品といったプロジェクトに必要な専門人財をその都度に集めたいという衝動に駆られると思います。それを雇用している社員の中から選抜しているだけでは間に合わなくなるので社外から招聘することも合理性に叶っているでしょう
。だからジョブ型雇用の方がメンバーシップ型雇用より事業運営に合致してると思います。

カネについても、これまでのコーポレートファイナンス型資金調達からビジネス（＝プロジェクト）ファイナンス型調達へと変わり、各事業や商品をポートフォリオによって管理して行く方法に移り行くと思います。そうすると株式会社という企業体の存在すら時代に合致せず、もっと協業し易いオープンでフラットな組織体へと進化するのも情報社会の所以です。

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