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生産の４要素と言えば、ヒト、モノ、カネ、そして情報であることに疑う余地はないでしょう。これまでに傾注してきたことは、そのうちモノとしての不動産やカネのマネジメントであったと思います。最近では、ヒトの能力を最大限発揮することに興味があり深めてます。

近代銀行の祖といえる渋沢栄一翁が唱えたのが「道徳経済合一」という哲学であり、道徳銀行がその神髄です。収益は結果であり、顧客の悩みに応えれば収益は頂けるという考え方です。目先の利益に目がくらんで経営を傾けた１９９０年代の日本の銀行はこうした理念ををざなりにしていたのではないかと思います。悪戯に銀行同士を再編すれば良い訳ではない。

渋沢一が銀行制度の創設時に提唱したのが株式会社の金融機関である。株式会社である以上
、収益追求するのは当然ですが、地域のための金融機関に徹することが中長期的には銀行の成長に結びつくという渋沢の教訓を見失っている様に思えてなりません。そんな道徳銀行を地で体現する銀行があります。それはりそなホールディングス傘下の埼玉りそな銀行です。

２００３年５月に実質国有化が決まり、りそな銀行はピーク時に最大３兆１２８０億円もの公的資金が入っていた経緯があります。それとタイミングを同じくし、埼玉りそな銀行が営業開始しています。傘下のあさひ銀行（＝旧協和銀行と埼玉銀行が後に合併）と大和銀行を合併させる際に、わざわざ埼玉県だけを銀行分割という手法で切り出した経緯があります。

あさひ銀行の前身の一つである旧埼玉銀行は規模の拡大を追求してきていますが、地域の銀行として原点に立ち戻ることにしています。それから２０年余りの期日が経過し、営業区域を県内に絞った結果、中小企業（＝個人を含む）などへの融資残高が２００４年３月期を境に増加に転じ、発足時から現在までに６割近くも増えていたとは正直に驚きを隠せません。

りそなグループの一員としてシステムなどを共有できるので、営業経費は地方銀行が３割近く増えたのに対して、埼玉りそな銀行は６％増に留めているそうです。金融庁も、２００３年から始まった「リレーションシップバンキング（＝地域密着型）金融政策」がそれを後押しする格好です。日本の国内生産の６割が地方が稼いでいることが意外に知られてません。

ここを梃入れしなければ日本経済全体の成長は叶わないでしょう。地銀再編などを通じ自らの経営体力を高めても、地域経済を牽引する企業の資金需要をいかに掘り起こし、支えて行くかが必要となります。最近、埼玉りそな銀行の親会社であるりそなホールディングスが、身軽となった財務基盤を背景に様々な施策を打ち出しているのでご紹介したいと思います。

一つは地域金融機関との資本提携。もう一つは銀行と親和性の高いビジネスの買収や出資です。これまでりそなは独自に開発したスマートフォンアプリや、顧客がまとまった資金の運用を一任するファンドラップを地方銀行に提供して緩やかなつながりを求めて来た経緯があります。今後は、顧客基盤の拡大を見据えた、地銀との資本提携にも意欲を示しています。

また、リース事業や証券事業など銀行を補完するビジネスの強化も視野に入れているといいます。やはり公的資金が入って２０年の節目に、攻めの姿勢をとるのは巡り合わせかもしれません。地方銀行の再編はこれからでしょう。ただし、それは規模の経済を追求する目的だけではなく、飽くまでの地域経済の為、その地域で事業を営むお客様のものである筈です。

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損益分岐点売上高の算出は財務における基本かもしれません。ただし、それを求める公式に偏っているため、その売上高を超えないと利益が出ないことが理解できても、その算出プロセスを理解していない場合が多いです。そんな時、変動損益計算書を使用すると便利です。

株主の立場から企業の経営や財務戦略など、様々な注文をつけるアクティビズム。セブン＆アイ・ホールディングス（＝ＨＤ）の株主総会は、日本企業がいかにアクティビスト（＝物言う株主）と向き合うべきかを示す一つの事例を示しています。セブン＆アイＨＤによれば
、米有力ファンドのバリューアクト・キャピタルと初めて接触したのは２０２０年１１月。

３０回以上に渡る対話の中で問われたのは、百貨店やスーパー、コンビニエンスストアなどを複合的に経営することによる株主価値の毀損「コングロマリットディスカウント」だったそうです。確かに資本の論理によると、規模の経済を追求することが唯一企業価値を最大化させる方法であるという幻想に溺れてしまいがちですが、私は必ずしもそうは思いません。

短期的には企業価値を高めることが出来ても、いずれ市場が飽和してしまい、やがてそれまで築き上げた店舗網が重い足かせとなってしまうでしょう。まだ、緒に就いたばかりの市場であるなら理解できますが、市場が既に成熟している中では、現在の事業資源を縦横無尽に再構築して新たな業態を開発することが、急がば回れではありませんが近道だと思います。

セブン＆アイＨＤの井阪社長は「食」を中心に据えたグループ競争力の向上を株主に訴えかけ、賛成率７６％を獲得し再任を果たしています。メディアの取材を通じ「食」戦略を進めるためにはスーパーの人材や開発力が不可欠だと主張して功を奏した形です。それにしても執拗なアクティビストからの狙い撃ちに、よくぞ逃げず信念を貫き続けたものと思います。

一大流通企業グループの経営を担う責任者として、未だ見ることのできないグループ企業の将来を見据えて行くことは並大抵の精神力では出来ることではありません。付け焼刃の思いつき発想では、アクティビストから見抜かれてしまい論破されたことでしょう。どんなに大きな企業グループの経営者であっても、最後は一人の人間であることに変わりありません。

企業グループのビジョンを描き出していく以前に、人間個人として生きる信念を自分自身で十分に理解している必要があり、そこから得られた価値観を貫き通す程の熱い思いがなければなりません。ただし、大手企業の場合は経営戦略を経営者自らが考えなくとも、優秀なスタッフが支えてくれます。その点ではビジョンに魂が籠らなく成りがちな点が否めません。

その意味では「食」を中心に据えた競争力の向上とは言いましても、確かにセブンプレミアムというプライベートブランドパッケージの食材をセブンイレブンのみならず、イト―ヨーカ堂の食品売り場で販売していますが、それだけで競争力が向上するとは到底考えられません。食の分野ほど嗜好性の強い商品はありません。もっと多様化に応える必要があります。

そこまで食に拘るのであれば、セブンイレブンとイト―ヨーカ堂の食品事業を機能別に再編する、小売りから食品メーカーを創出しても良いでしょう。店舗運営については、商業デベロッパー視点を採り入れ、もっと店舗全体の付加価値が上げるような施策が必要ではないでしょうか。それを自ら考え抜いていくことこそが、経営者に求められていることでしょう。

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何ごとにも捉われない素の自分でいられることが、潜在能力を発揮するために必要かもしれません。兎角、人間というものは社会との関わりの中であるべき自分の姿を思い描き、それを実現して行くべく努力するものでしょう。ただそれが偏った自分であってはいけません。

ビジネスというものは、平易に捉えればこの社会に暮らす人々が欲する社会の課題を有形無形の商品を創り上げ解決していくことに他なりません。それは、明治維新以降、戦後の社会においてはモノを創り社会に満たしていくことでしたが、現代社会では情報技術の進展と相まって消費者のニーズも多様化しており、モノからサービスへの変化が著しくなってます。

その様な複雑化する社会の中で、消費者が求めるニーズがニッチになっており、それを上手く拾い上げてビジネスに繋げて行くことが難しくなっているでしょう。規模の経済を追求してる大手企業は尚更のことであり、そこにニーズが存在してもそれを商品化して採算ラインに乗せられるかは別問題でしょう。大手企業も小さな需要に対応する努力をしていますが。

しかし、ふと考えることがあるのですが、その様な需要起点のビジネスや商品の開発視点ばかりでなく、もっと経済の本質を捉えてみてはどうかと。需要を起点にしますと、新たな商品が生まれれば、それに端を発してまた新しい商品が生み落されるという具合に、果てしなく新しいビジネスが創出される様に感じますが、その速度も徐々に逓減するのではないか。

ではその本質とは何か？歴史を遡れば、この世に社会が創生されるようになってからの基礎を為す生産要素と言えば天然資源を含む大地としての「土地」と「人」に見出すことが出来ると思います。それら２つのビジネスの基礎資源の相互作用により少しずつ産業化が見出されて来たと思います。生産物を流通する方法として「お金＝資本」が後から見出されます。

「資本」に関しては、それが本格的に興隆するのが第一次産業革命以降でることはご存知のことでしょう。会社制度が整い始め資本市場が創設されてから一気に資本としてのお金が流通しだします。経済学の概念では耐久消費財なども広義に資本に含めるものとしています。企業が大規模な工場や生産設備を活用して消費材を生産していることからも理解できます。

しかしながら、資本と呼ばれることの多い「人」「土地」「お金」というものは、物価変動を除いては基本的に価値が消失することのない財産です。そこに耐久消費財を含めてしまうのはどうかと思いますが、この下りは別段に譲ります。この３つの資本をビジネス対象としている企業もあります。銀行や証券、不動産業、人材紹介や教育ビジネス等が相当します。

この３つの領域でビジネスを営む為には、当然に政府からの許認可が必要になりますが、一国の経済の基盤ですので当然でしょう。これらビジネスは爆発的な成長力がある訳ではありませんが、それを保有し続けることにより新しい価値を生み出していく根強い安定性があります。フロービジネスとしてよりストックビジネスとしての方が、面白みがあるでしょう。

それより増して、経済の原点である資本ですので、そのビジネスの形態は変わり得ても、消失することはないでしょう。それから、もうお気づきのことだと思いますが、この資本にもう一つ付け加わることになります。それは「情報」です。情報は、その鮮度により流行り廃れがありますが、その価値が消失するものではありませんし、コントロールも出来ません。

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