皆さん、おはようございます！
何ごとにも捉われない素の自分でいられることが、潜在能力を発揮するために必要かもしれません。兎角、人間というものは社会との関わりの中であるべき自分の姿を思い描き、それを実現して行くべく努力するものでしょう。ただそれが偏った自分であってはいけません。

ビジネスというものは、平易に捉えればこの社会に暮らす人々が欲する社会の課題を有形無形の商品を創り上げ解決していくことに他なりません。それは、明治維新以降、戦後の社会においてはモノを創り社会に満たしていくことでしたが、現代社会では情報技術の進展と相まって消費者のニーズも多様化しており、モノからサービスへの変化が著しくなってます。

その様な複雑化する社会の中で、消費者が求めるニーズがニッチになっており、それを上手く拾い上げてビジネスに繋げて行くことが難しくなっているでしょう。規模の経済を追求してる大手企業は尚更のことであり、そこにニーズが存在してもそれを商品化して採算ラインに乗せられるかは別問題でしょう。大手企業も小さな需要に対応する努力をしていますが。

しかし、ふと考えることがあるのですが、その様な需要起点のビジネスや商品の開発視点ばかりでなく、もっと経済の本質を捉えてみてはどうかと。需要を起点にしますと、新たな商品が生まれれば、それに端を発してまた新しい商品が生み落されるという具合に、果てしなく新しいビジネスが創出される様に感じますが、その速度も徐々に逓減するのではないか。

ではその本質とは何か？歴史を遡れば、この世に社会が創生されるようになってからの基礎を為す生産要素と言えば天然資源を含む大地としての「土地」と「人」に見出すことが出来ると思います。それら２つのビジネスの基礎資源の相互作用により少しずつ産業化が見出されて来たと思います。生産物を流通する方法として「お金＝資本」が後から見出されます。

「資本」に関しては、それが本格的に興隆するのが第一次産業革命以降でることはご存知のことでしょう。会社制度が整い始め資本市場が創設されてから一気に資本としてのお金が流通しだします。経済学の概念では耐久消費財なども広義に資本に含めるものとしています。企業が大規模な工場や生産設備を活用して消費材を生産していることからも理解できます。

しかしながら、資本と呼ばれることの多い「人」「土地」「お金」というものは、物価変動を除いては基本的に価値が消失することのない財産です。そこに耐久消費財を含めてしまうのはどうかと思いますが、この下りは別段に譲ります。この３つの資本をビジネス対象としている企業もあります。銀行や証券、不動産業、人材紹介や教育ビジネス等が相当します。

この３つの領域でビジネスを営む為には、当然に政府からの許認可が必要になりますが、一国の経済の基盤ですので当然でしょう。これらビジネスは爆発的な成長力がある訳ではありませんが、それを保有し続けることにより新しい価値を生み出していく根強い安定性があります。フロービジネスとしてよりストックビジネスとしての方が、面白みがあるでしょう。

それより増して、経済の原点である資本ですので、そのビジネスの形態は変わり得ても、消失することはないでしょう。それから、もうお気づきのことだと思いますが、この資本にもう一つ付け加わることになります。それは「情報」です。情報は、その鮮度により流行り廃れがありますが、その価値が消失するものではありませんし、コントロールも出来ません。

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皆さん、おはようございます！
先週からの体調不良のせいなのか、昨日は一週間溜まっていた疲れが出てしまい、早々に床に入り朝もゆっくりと起きました。肉体の老化のせいなのか、身体のバランスが整いはじめる過渡期なのか分かりませんが、精神的にはとても安定したスッキリした朝を迎えてます。

中小事業を営む方々と接していますと、自らの個性やアイディア、ノウハウを生かして、本当に様々でユニークな事業を考えつき、営まれているものと楽しくなってきます。ただし、その事業を安定成長軌道に乗せて行くためには、移り変わり行く市場環境や消費者心理、事業を取り巻く利害関係者との紆余曲折を経ながら、事業を洗練させて行く必要があります。

事業運営に傾注しながら、それらまで目配せすることは簡単にできることではありません。事業に取り組んでいる内に、段々とそれに埋没してしまい、自分が事業という空間のどこに位置しているのかが分からなくなってくるものかもしれません。その様になりますと、当初抱いていた事業に対する思いや志といったものまでが、どこかへ忘れ去られてしまいます。

かと言え、未だ事業が安定しない時期から多くのスタッフを抱えて組織固めをする訳にも行かないでしょう。そんなジレンマを感じながら、事業課題に対処して行くためには、やはり同じ志を持つ相棒と一緒に事業にあたれることが望ましいのですが、必ずしもそうとばかりも言っていられないでしょう。その様な孤軍奮闘する事業者の良きパートナーでありたい。

事業を営む方の懐事情もあるでしょうから、フルタイムではなくパートタイムとして、それら事業者に欠けるＣＦＯ機能を提供しようというのが私が意図するところです。ただ単に金融機関から事業に必要な資金調達や経理会計業務に留まらず、事業者の方々と目線を合わせた経営の視点から、いかに事業の体を整えながら成長させて行くかを考えるのが役割です。

基本的にコンサルティング的にアドバイスをするのみでは無責任となってしまいますので、事業者と一緒になって責任を持って経営を行っていくことを信条とします。特に事業者の方
々を拝見していますと、営業出身の方や技術出身の方が多いことから、バックオフィス固めの必要性が分からず、折角、事業を営んでいてもザルの網目から水が流れ落ちてる様です。

その様なことがないよう、事業戦略に起点を置きながらバックオフィス全般を管理し、事業を成長させて行くべく導いていくことが大切です。事業判断をする際には、やはりファイナンスやリーガル視点をもって総合的に考えることが必要ですし、それ以前にその判断の拠り所となる事業理念が不可欠となります。それを可視化していくことも重要な役割でしょう。

企業財務・企業会計等や法務などを駆使しながら事業開発を行っていくこと。また、メンタル的な側面から事業者の漠然とした思いや志を可視化しながら事業理念にまで高め、事業ビジョンを掲げながらビジネスモデルにまで落し込んでいくことを専門とする私にとって、情報技術やマーケティングの専門家をディレクションしながら事業を支えることが使命です。

その様な中、パートタイムＣＦＯとして自らの事業効率も考えていかなければなりません。
出来るなら、自分自身が関わる事業エリアを限定することが必要であり、それら事業を連携させて行くことで、新しい事業や商品を創出することが大切だと考えています。それは結果として、その地域経済の活力を高めることやコミュニティを形成することにも繋がります。

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皆さん、おはようございます！
先行き不透明な中を突き進むことは、何かと不安に駆られるものだと思います。しかし、将来に対する希望や夢を持ちながら、それを原動力として前進して行ったらどうでしょうか。不安感と期待感が入り混じった複雑な感じでしょうが、きっと期待感の方が勝るでしょう。

日本百貨店協会によると、２０２２年の全国百貨店の売上高は４兆９８１２億円と、バブル絶頂期の売上高が１９９１年のピークで９兆７１３０億円の半分程度の水準にまで落ち込んでいるそうです。店舗数では２０２２年末で１５８店で２０年前と比べて４割近く減っています。ちょうど１９９０年代にセゾングループに在籍しており、その頃が思い返されます。

現在の西武・そごうはセブン＆アイ・ホールディングスの下で、米投資ファンドへの売却時期が２度に渡り延期され、現在は未定とされる始末です。当事の西武百貨店といったら飛ぶ鳥を落とすが如くテレビを見れば必ずの様にセゾングループのコマーシャルが流れない時はない位に一世風靡した勢いを持っていましたが、今はその面影すら残らず没落の一途です。

その当時にセゾングループに在籍をしていた２０代に感じてたことは、４０代前後の幹部社員にとても自信と勢いがあったことです。他の大手企業に比べまして成長只中にあった同グループは若き社員にどんどんポジションが与えられ、出世も早かったのではないでしょうか
。右肩上がりに成長している時は良いですが、逆回転し始めますとその速度も早まります。

かつて百貨店は「小売の王様」と言われ続けて来ましたが、ショッピングセンターやユニクロなどの価格を抑えた専門チェーンの様な競合に売上を侵食されて続けてきています。また新型コロナ禍の外出自粛によりネット通販が勢いを増したことも大きく百貨店の売上に影響しています。その間に、大手百貨店同士の経営統合による業界再編も随分と進んでいます。

今年３月の全国百貨店売上高は、既存店ベースで前年同月比９．８％増えて１３ヶ月連続で前年実績を上回っています。コロナ感染拡大前の２０１９年３月と比べても９３％の水準に回復し、インバウンド客が戻って来たことも追い風でしょう。伊勢丹新宿本店の２０２２年度の売上高は３２７６億円と、バブル期を超えて過去最高を記録しているのをどう見るか。

同店の戦略は不特定多数の中間層を取り込むより富裕層に的を絞って関係を深める作戦です
。顧客データを分析しニーズを的確に捉え接客や提案により、年間１０００万円以上買い物をする顧客への販売が、コロナ前と比べ大きく伸びているそうです。富裕層をもてなすラウンジも拡充する念の入れようです。確かに富裕層相手の商売は売上も読みやすいでしょう。

それに比べて、中間的な価格帯の衣料品は厳しいでしょう。その意味では外商も重要と言えると思います。高島屋の２０２２年度の外商売上高はコロナ前の２０１９年度に比べて９％伸びているそうです。外商を通じて住宅のリフォームや金融商品の紹介などにも取り組んでいます。それらは、商売の基本に立ち返りきちんと顧客管理をした成果だと考えらえます。

保守的イメージのある百貨店ですが、歴史的には数々の挑戦で小売業を進化させてきたと言えるでしょう。今から１００年以上前に三越が三井呉服店だった時代に、顧客が自由に商品を見て選べる「陳列販売」を広げて来たと言われています。今では当たり前の売り方ですが
、それまでは店員が座ってお客様と商談し、望みの商品が提供される座売りが主流でした。

その様な販売手法の変化一つ取っても、イノベーションとは数々の試行錯誤の結果として今に息づいたものであることを忘れてはなりません。必要なことはお客様と向き合いながら、そのニーズの時代的な変化を見逃さず捉えることでしょう。その時は奇異の目で見られても
、お客様に受け入れられているという信念があれば周囲に惑わされることもないでしょう。

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