皆さん、おはようございます！

いまの社会、企業を見ていますと、そこに働く人たちはいつも何かに追い立てられていて、本来必要な温かみや潤いといったものから縁遠くなっている様に思います。
資本の論理に従うも従わないも、私たちの意思次第ではないでしょうか。

先日「日経フォーラム 世界経営者会議」において、生え抜きでない経営者お二人の対談がありました。日本の企業が抱える問題点について、非常に的確な指摘をされていらっしゃいます。そのお二人とは、パナソニックコネクティッドソリューションズ社長の樋口泰行氏と資生堂社長兼ＣＥＯの魚谷雅彦氏です。

樋口社長は、松下電器産業入社後、ダイエー社長、日本ヒューレット・パッカード社長などを経て、改めてパナソニックへ返り咲いた異色の人財です。魚谷社長兼ＣＥＯは、日本コカ・コーラの社長、会長などを経て資生堂の社長に就任された方です。日本の大手企業で、外部企業の経営歴任者をトップに据えること自体珍しいと思います。

そのお二人の歯に衣を着せない真摯な発言が、日本の企業の問題点を痛烈に指摘しており大変に参考になります。以下、樋口社長のご発言要旨です。「企業の規模が大きくなればなるほど業績改善に繋がらない内向きの仕事が増えている。日本人は優秀で勤勉だが会社の中ばかり見て仕事をしているケースが多い。経営者にもサラリーマン根性がある。」

「同質的な文化を変えるためには、外部人材の登用など多様性の確保が不可欠である。事務所にフリーアドレスを導入して社内のコミュニケーションが改善した。話し言葉中心のコミュニケーションは経営のスピードアップにつながる。木を見て森を見ずという言葉があるが、数年先を予測するには、森だけでなく世界の景色を見ないといけない。」

「最近は技術の競争ではなく、ビジネスモデルの競争になっている。より高い視点が欠かせない。云々。。」実に無駄のない言葉で、要点を突いた指摘をなされていらっしゃると思います。同質的な文化の中で育ったサラリーマン経営者には、内容を理解出来てもここまで明確に指摘することは出来ないことだと思います。

続いて魚谷社長兼ＣＥＯのご発言要旨です。「社長就任後、延べ６万人以上の社員と対話をする中で、中央集権的な組織のヒエラルキーが問題であることが分かった。現場の権限が小さいことに不満があるが言いにくい組織構造があるようだ。欧米や中国に地域本社を設置し、商品開発からマーケティングまで幅広い権限を移譲する。」

「グローバルでも分権的な組織改革を進めている。一番大切なのは現場に責任を与えることが必要で『価値創造をあなたに任せる』という姿勢を示すことが重要である。会社に変化を求めるにはトップが自ら変わる必要がある。云々。。」魚谷社長兼ＣＥＯも言葉は違えども、樋口社長と同じことを仰られている様に思います。

日本の企業は、新卒一括採用と終身雇用という慣習の背景の中で、組織として非常に硬直化した同質的な文化となってしまったようです。これは、優秀な個々の社員の問題というよりも、集団心理や組織心理の問題だと思います。社内で使用する言葉自体も、非常に形式を重んじるしゃちこばった会話となる為、それがまた組織内の意思疎通を悪化させる。

そうなってしまった理由として、規模の経済を追求する模式図として組織形態をピラミッド型のヒエラルキー組織とすることが「情報」を中央集中により上から下方向へ流すことが最も効率良いことだと考えられたためだと思います。その成功体験を通して、日本の企業は規模を大きくして、いまの日本の経済がある訳です。

ところが、時代が移り変わったにも拘わらず、その過去の成功体験から抜け出せないでいるのが、いまの企業ということが出来るでしょう。「会議のための会議」と揶揄する言葉がありますが、企業内で仕事をする個々人がその組織や仕事を効率良く回して行く為に、お客様ではなく組織内部ばかりを見るようになってしまっていると言うことが出来ます。

内向きのヒエラルキーが無駄な仕事を増やし、最近問題となった「残業」を増やしてしまってきたという訳です。企業の成長が鈍化すれば止むを得ないところもあると思いますが、このままでは企業の活力が削がれてしまうばかりです。それを避けるためには、組織機構を改め、ホラクラシー型組織にまで権限を思い切り委譲すべきかもしれません。

ホラクラシー型組織の見方を変えますと、生業（＝ナリワイ）集団とでも言うのでしょうか。現場に至るまで権限を委譲し（＝自律）、働き手個々人みんなが価値を創造する集団になることが大切でしょう。その為には、社内でのコミュニケーションを話し言葉で、自由に雑談でもする様な風土を変えて行くことが大切ではないでしょうか。

今日もありがとうございます！
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