皆さん、おはようございます！
今週は火曜日から続いた早朝からの外出も昨日で終わり、今日はゆとりがあります。
夜も遅くまでお付き合いがあった関係で身体には少し疲労感が残っています。
今日は、少しテンポを落とし一日を過ごしたいと思います。

迷走した富士フィルムによる米ゼロックス買収の話しも、同社のＣＥＯ他６名の取締役が主要株主アイカーン氏との和解により辞任することで、一応の決着を見た様です。
退任取締役に高額な退職金が提示され、彼らがそれに同意したからです。何とも欧米的な合理的な判断だと思いましたが、これも現実かもしれません。

一方のアイカーン氏も今後について、当初は米ゼロックスを富士フィルムが買収するよりも企業価値を高める経営に舵を切り、新任経営陣と一体となった企業運営を行うかに見えました。しかしながら、同社を再度、競争入札により売却すると発表しており、更には富士フィルムによる応札を拒まないという点は思わず呆気にとられます。

結局、米ゼロックスを巡っては、すべてが資本の論理で物事が動いてしまい、会社の理念はどこにあったかを思わせる事案だったということになります。
巨大な海外買収案件の難しさを目の当たりにした訳ですが、一時代前の日本のＭ＆Ａの常套手段として対等合併があったことを思い出しました。

海外では対等合併という概念が無く、両当事企業のいずれか一方が他方が買収する形式をとることになります。日本の場合は、今でこそ対等合併が法規的に認められなくなりましたが、当時は企業の統合を蟠りなく円満に執行するという、日本ならではの協調の精神が良く表れた事象だと思います。

いま金融機関名を見ますと、幾つかの金融機関の名前が単純に合わさった、長い商号の会社が多いと思います。その多くが対等合併が為された名残であると言えます。
経営統合の精神として、どちらかが一方を支配するという考えでは、その統合の話し合いのテーブルにすら着けないということで、協議の上で採られた苦肉の策とも言えます。

実際に両当事企業の財務をはじめとする経営内容が対等関係であることは稀で、これはこれで対等合併としてスタートした協議も蓋を開けてみれば全く対等な事業状況ではないことも多く、対等合併はこれはこれでなかなか難しい手法であったとも言えます。理念的には異なる文化を持つ企業同士が手を取り合う素晴らしい考えだったと思います。

いま企業では、時代の変革期の中で、多様な人材が集まり、その中から融合されて新たな
概念、アイディアといった価値が創造されることが期待されている様に思います。
まったくバックグラウンドや経験が異なる多種多様な人たちが協働していくことを考えますと、それと同時にその異文化ギャップを埋めるための摩擦も相当なものでしょう。

ここで、やはり企業組織というものは同質性の高い人材が強調しながら円滑に業務を執行した方が企業にとってメリットが大きいのではないかという考えが出て来ます。
確かに、経済成長時代の様に企業が経営方針に迷いなく、頑張ったら頑張っただけの成果を享受できる時代でしたら働き手のベクトルを一つに纏め易いので効果的でしょう。

しかし、いまの時代は、経済も成熟化し、これからの時代が何処へ向かって行くのか分からない中で、経営方針にも最適解を見い出すことが難しいと言わざるを得ません。
その様な中で、多種多様な働き手が将来の見えないものに対して、意見を言い合いながら一つの方向へベクトルを向けて概念形成して行くプロセスは不可欠と言えるでしょう。

様々な国、地域、企業が、自己を優先させる態度に変化し出していると思います。
あまり利己的になっては周囲との調和がとれなくなってしまいますの問題ですが、これも自己のアイデンティティを再編集する過程で組織内で起きていることと考えれば、ポジティブに捉えるべきかもしれません。

ただし、多種多様な人材が協働で新たなアイディアや価値を見い出して行くにしても、そのプロセスにおける余計な摩擦を軽減する為には、誰しもが共有する夢ないしは目標といった最終ゴールが漠然としてでも見えていませんと、組織内のエネルギーが高まって行くだけになってしまいます。

今までの日本の企業が内向きのベクトルを一致させることによる調和を重んじる組織体であるとするなら、これからの時代は外向きの様々な方角を向いているべクトルを同じ方向に向かわせるダイナミズムも必要なんだと思います。内向きのベクトルと外向きのベクトルのバランスが組織の活力を高めて行く様に思います。

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