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中小企業における財務の考え方

皆さま、おはようございます!
いつもありがとうございます。
最近、目覚めが早く、5時代にはブログに向かっています。年ですかね。。
その分、寝るのも早く、11時前には床についています。


今日は、昨日に続き、もう少し財務の観点でお話しをしてみたいと思います。昨日のROA(総資産利益率=Return on Assets)の考え方は、特に大手企業に限定したお話しではなく、中小企業にも意識して頂きたいです。キラリと光る事業の有形無形の資産を有効に活用して収益に結び付け、企業の価値を高めて行くことも考えなければいけません。


大手企業は、多くの中小事業が寄せ集まって一つの企業集団を形成していると考えられます。私が在籍していた化学メーカーでは、それこそ売上が数億円から数百億円の事業100位が集まり、それらの事業が互いに補完しながらスケールメリットを享受していたとも言えます。


例えば、原料の調達コストや、販売先に対して関係する様々な製品をパッケージで訴求できる等のスケールメリットがあります。
一方、逆に大手企業だからこそ、各事業部は自由な裁量で新製品開発できない等、意思決定が遅い等のデメリットもあります。


この点に関して、中小企業であれば同業者同士で連携することにより、補完し合うことも可能ではないでしょうか。
協同で仕入を行うことや、何社かで手を組んで共同で商品開発を行ったり、共同でパッケージ商品を販売する事も出来ると思います。


これからの時代は、大手企業であっても、社会の課題を事業で解決していくためには、
一社単独で為すことは難しいと思います。何故かと言えば、現在社会で課題となっていることは、人口動態に起因するものや、大手企業を中心とする供給を主体とした社会の仕組みの弊害があり、それら企業では手が届かない「際」に事業の可能性があるからです。


最近、林業会社や製材業を営まれる方々とお話しをする機会が多く、市場規模が減少する中でみなさん大変にご苦労をされています。中には廃業に追い込まれる製材事業者の方も多いと聞きます。その一方で自ら製材を行いたいという工芸家、工務店、DIYを楽しみたい個人が増えているという潜在需要の話しも聞こえてきます。


製材事業も建設資材用途の製材を行う供給者サイドのビジネスモデルに立っていますと、
人口減少→住宅着工戸数減少というサイクルが前提となってしまいます。
でも、この製材機器を希少資源として捉え、製材を行いたい人に技術指導員付で自由に機器を使用できる空間として解放(=レンタル)出来るようにしたらどうでしょう。


そういう施設が世の中にないので顕在需要が分かりませんが、FabLab(=工作機器を備えた個人向けの工房)が流行っていることを考えると、需要はあると思います。差し詰め、製材施設のシェアリングビジネスでしょうか。言い方を変えれば、製材プラットフォームとして、機器類の利用者と樹木を使ってほしい林業会社が出会う場となったら面白いと思います。


この様に、自らの事業が持つ資源に焦点を当て、
それが持つ機能について視点を変えて(使う→貸す)見つめてみると、
意外にも新しい事業の展開が開ける可能性があります。
そして、そのアイディアを実現する為に他の事業者と連携することが大切です。


こうやって、冒頭に記しましたROA(=経常利益÷総資産)について考えてみますと、製材所としての在庫が軽減されますし、製材する社員も技術指導員としての働き場が提供されますし、コストは利用者に応分の負担をお願いすれば良いので、ROAが大きく高まることになると思います。


総資産とは、資本金やら借入金により調達した資金を売上を上げる為に必要な製材機器や在庫に投下した資産の合計です。言い方を変えますと、実際の有形無形のモノへ「資本」が投下された状態です。在庫であればそれを直接販売して換金しますし、設備であれば減価償却費として間接的に原価として売上で回収することになります。


事業内の資金は、この様に調達→投資→回収→再投資というサイクルを循環しながら少しずつ利益分の資金回収を増やして行きます。その時の元手となっている資金の合計が資産であり、それを事業で循環させてどの位の利益=超過資金回収をしたかを見る財務指標としてROAがあります。


このROAが高まれば、当然に企業の価値、すなわち株価が高まります。調達した資金を事業に投下することによって、投資対効果(=投資対回収余剰)を高めて行く為の財務指標として理解しやすいです。利益(=資金の回収余剰)を期待利回り(=投資者がその事業に期待する利回り)で還元しますと対象資産(=企業)の価値が導き出されます。


これからの時代、中小企業のオーナー経営者は、もっと自らの企業の株価に拘って行くべきです。会社から役員報酬を得るのはあたり前としましても、オーナー経営者は経営者としての努力以外に、企業の所有者として事業責任も負っている訳ですから、役員報酬以外に、株主としての報酬をきちんと得るように意識しなければなりません。


今までは、株主として配当を貰って、相続対策の為に敢えて株価を下げることを進める専門家が多かった様に思います。ですが、今後、中小企業も事業連携を経営手段として多用する様になりますと、また後継者難のなかで事業承継対策の選択肢として事業譲渡が増えて行くことを想定しますと、企業価値(=株価)を高める事を意識する必要があります。


その為にも、社会で求められていることに応える為に、自らの事業の強みを知り、事業連携を用いてROAを高めて行くことが大切です!




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知識創造経営としてのROA

皆さん、おはようございます!
昨晩は、はや秋かと思うくらい涼しい夜でしたね。
今朝も涼しく目覚めも良く爽快ですね。昼間は暑くても良いので、朝夕くらいは心地よく過ごしたいなんて勝手なコトを考えたりしています。


皆さん、6月に政府から公表された成長戦略「未来投資戦略2017」で、企業業績を図る物差しとして、それまでのROE(自己資本利益率)からROA(総資産利益率)に変わったことご存知ですか?多くの企業で株価重視の観点から長年ROEが目標指標として取り入れられているので、少々混乱を来していいるようですね。


私は昔からROA派なので、その理由について触れてみたいと思います。
事業を行うには、ヒト、モノ(=資産)、カネという基本的な資源を如何に活用するかということは皆さまもご存じのことと思います。最近では、これに「情報」も重要な資源として捉えられています。


財務の観点からしますと、そういった事業資源を数値に換算し、どの様な個々の事業資源を活用することによって一つの事業が構成されているのか、また、どの様な事業努力によって収益を上げるのか、そして、事業の為に活用している資金がどの様に事業の中を駆け巡っているのかを理解し、数値で表現することになります。


貸借対照表をイメージして頂き、ご説明すると分かり易いのですが、財務というのは事業の為に活用している有形無形の資産実態を数値だけを見るのではなく、実際に現場に赴き、例えば機器類や在庫を目で見て、手で触れ、五感で感じる場数をどれだけ踏むかが醍醐味です。


すなわち数値面からどれだけリアル資産を読み取り、具体的に事業をイメージ出来るかが大切なんです。更に機器類や在庫というモノであれば、物権という法的な権利と表裏一体となっており、その物権としての所有関係を記載している契約書を見ると、所有後アフターサービスを受ける権利があったり、逆に廃棄義務を負っていたりします。


事業を構成する有形無形の資産の一つ一つが数値→リアル→法律面と見て行きますと、それだけで非常に立体的に見えます。この様に資産を押さえることが大切です。
その上で、各々の有形無形の個々の資産がどの様に有機的に結びついて組み上がっているのか。その結合の仕方を立体的に把握することも大切です。


それらの個々の資産はある一定の法則に基づいて結びついており、その一定の法則がビジネスモデルと言われるものです。
また、同じ資産群を活用しても同じ様な事業を行っていても、企業によって異なった事業となる様に、ビジネスモデルが異なりますと事業の内容が微妙に異なって来ます。


この辺が事業の面白いところで、経営者の醍醐味なのではないでしょうか。同じヒト、モノ、カネという資源があっても、経営者が異なれば出来上る事業も異なってきます。
また、仮に同じビジネスモデルであっても、その事業を支える社員が異なれば(異なるのが当然ですが)、同じ利益が生まれるとは限りません。


ここで着目しなければいけないのは、事業の結果としての「利益」が異なるという点です。その利益額の大小を規定するのが「無形資産」といわれるものであり、知的財産権として認められる権利であったり、先ほどのビジネスモデルの優劣やそのビジネスの組み立て方といわれる法的権利以外の部分です。


知的財産権そのものが収益の源泉になっていたり、他の資産と一体となったノウハウにより事業としての収益に貢献する場合があります。これらは何れもヒトの知恵による部分であり「知識」と言われる部分です。私は事業運営の中で一番大切なものは、この「知」の部分であり、これ次第で事業業績が大きく変わるものと思います。


事業資産としての「知」をもう少し深掘りしますと、これはヒトのインスピレーションやアイディアそのものです。この創造力を高めて行く為には①ヒトの落ち着いたメンタル面と②ヒト通しの自然なコミュニティを整えることにつきます。ですので、最近、「働き方改革」や「暮らしごどの時代」のブログで記しました創造性に関する部分が大切です。


いままでROEという自己資本利益率が重視されて来ましたのは、欧米企業や金融筋がROEを前提に株価を説明することが多かったからです。欧米では企業ガバナンスの関係から企業は株主のモノという考え方が日本よりも強く、株価を高めることを最優先します。どの様に高めるかは自分達が契約した経営者に委ねているという考え方が明確です。


しかしながら、単に株価を高めるだけでしたら、財務テクニックにより負債と資本のバランスを変えることによって可能な訳です。もちろん欧米の卓越した企業はそんなテクニックを活用しなくとも、アマゾンの様に革新性の高いビジネスモデルで勝負している訳です。そんなアマゾンを評価分析する為には、やはりROAでないと見誤ってしまいます。


欧米の場合は、ROAは経営者に一任しているという、文化の違いだと言っても良いと思います。日本でもROEという指標を使わなくなるということではなく、国内企業の業況を見渡すと、私も未来戦略投資2017と同様にROAを重視して、事業を変革していく必要があると思います。


それは、企業が持つ様々な個々の資産を有効活用して新たなビジネスモデルを再構築していく必要があると考えるからです。企業単独で行う場合もあれば、何社かで連携して行う場合もあります。その様な環境の中では、企業の規模の大小による優劣は関係ないでしょう。必要なのは社会の課題が何であり、どの様なコトでそれを解決していくかという視点です。


それを実現する為には、ヒト、モノ、カネという事業資源三要素のうち、これからの当面はヒト。特にヒトの持つ創造力を高めて行かなければなりません。北欧をはじめ、日本の精神文化と似通った参考事例は多々あります。
必要なのは「知識創造経営」です!


これからもこの様な観点でブログを綴っていきたいと思いますので、
宜しくお願い致します!!



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働き方改革

皆さん、おはようございます!
昨日からの雨も上がり、
今日の東京は薄日がさす曇り空ですが、
爽やかで過ごし易い一日となりそうですね。


昨晩は、中小企業診断士をはじめとする方々との懇親会で、
久しぶりにお酒を口にしました(本当は医者に止められているのですが。。)。
しばらくお酒を飲んでいないと味覚が落ちるといいますか、
何を飲んでも一緒の様な感じがします。


と、ある企業に勤めるエンジニアの診断士氏との話しの流れで、毎日仕事の残業で夜が遅く、終電で帰ることが多いとのこと。場合により土曜日、日曜日出勤も恒常化しているようです。私と同じ年代ですので、さぞかし体力的な負担が大きいだとうと話しを向ければ、やはり毎日寝不足があたり前だそうです。


そんなに景気が良く、業務が回らないほどお忙しいのかと思いきや、実は、そこまでの忙しさではなく、サービス残業的な意味合いが強いそうです。職場で働いている方々個々人はそこまで残業をしなくとも良いと思っていますが、組織集団となりますと、何故か残業をすることが同じ釜の飯を食べる者の合言葉になってしまっているようです。


もう一つの理由として、競合他社との兼ね合いで、お客様に対して過剰なサービス対応をしてしまうという問題があるようです。サービスの質は変わる訳ではないのですが、お客様からの問い合わせに対して、直ぐに応えるような職場での暗黙の了解があるので、結局は必要以上の仕事をしてしまうそうです。


先日、NHKの働き方改革特集で大手広告代理店の紹介がありましたが、広告代理店というご商売柄、やはり同じようなサービス意識による残業が恒常化しているとのことでした。それを解決すべく、お客様である企業に対してお問い合わせへの対応を見直す旨の申し合わせをしたようですが、お客様側は決してそこまでのサービスを求めてはいない。。


日本の企業の過剰労働の実態は、多かれ少なかれ同じ様な現象だと思います。
業界の雄として、どこまでのサービスレベルを追求するかという問題はありますが、
これからの社会では生産労働人口が間違いなく減少する訳ですので、サービスレベルとは申しましてもある一定の水準を保っていれば良いのではないでしょうか。


本当に訪れる人手不足に対して生産性を高めていかないと、
事業自体が行き詰ってしまいます。むしろ、生産性を高める為に残業をしている方が、
まだしも効率的な仕事をしていると言えるのではないでしょうか。また、本来は新商品を開発する等の付加価値の高い部分に時間を割くことが理想なのですが。


サービスというのは文字通り無償の場合が多いので、せめても有償化という概念が生まれてくれば良いのですが、ここらへんも日本の生産性が他国に比べて低い一因なのでしょう。日本人の気質なのか、職人技的に自らが作ったものに対して過剰な思い入れをしてしまうのは。ただし、その分、販売量が増える等の費用対効果は考える必要があるでしょう。


企業組織の場合、一度、制度や慣習としてはじめたことは、止める事がなくなります。日に日に制度も増えて行きますので、こなさなければならない業務量も日増しに増えて行ってしまいます。ここら辺も、特命部隊を組織内に設けて、敢えて業務の見直しをしていかないと留まることがなくなってしまいます。


本来は、社員間から自発的に自分たちの業務を見直そうという動きが出てきても良いと思います。しかし、日本の組織は古くから上意下達が続いており、どんないフランクにコミュニケーションが取れる組織とは言われても、そこまで闊達な企業組織というのは一握りなのではないでしょうか。


私は、日本の企業組織を悪く言うつもりはありませんが、一言で言いますと「日々の忙しさに感けた、創造しない組織」ではないかと思います。部門長も日々の業務に対してのみ良い悪いの判断をしますが、日々の業務を越えたところでの問題提議、判断をしているかといいますと、そうはなっていないと思います。


結局は、部門長も部下達も、また部門長の上席も、
実は日々の業務に追われているからっだと思います。
この10数年間に業務の情報化、効率化を進め、人員体制をかなり絞り込んだところにも原因があると思います。


生産労働人口が減少するなかで人員体制を増やすことにはならないと思いますが、
更なる生産効率を高め、その際に余剰となる要員ないし時間を創造的なことに費やす仕組みを作ってみたらどうでしょうか。仕事というのは、業務回しだけでなく、新たな価値を生み出す創造的なことも行わないと上手く機能しません。


それから、業務が忙しいせいか、オフィス内での部員同士の会話が減少しているとの話しも聞きます。きっと忙しさのあまり黙々と自らの業務に勤しんでいるのでしょう。
新たな知識というものは、話しをして情報共有をしながら新たな知識が積み上がっていくものです。その意味では、物理的にフリーアドレスを導入してみるのも方法かもしれませんね。


企業組織に関わらず、行政府でも、地域社会でも、そこの中で司る方々が自ら創意工夫しないと組織や体制というものは変わりません。
人間は不思議なもので、完成度が高い組織内や体制内に長年いますと、マシンの様に機械的な行動をしてしまいがちです。


その人間行動の特性を踏まえて、敢えて制度や慣習といった行動を規定するものを思い切り緩めてみては如何でしょうか。最初は戸惑いもあるかもしれませんが、裁量を持たせてもらえれば、いずれ人間は順応し自ら考えだしますので。




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