皆さん、おはようございます！
パンフレット制作に取り掛かってから、早くも３週間が経とうとしています。関係者のご協力を得ながら、ようやく満足のいく最終形に近付いて来ました。当初は私自身の内側にある意志を可視化する必要から、難儀する作業でしたが一字一句に魂を込められたと思います。

ベンチャーキャピタル（＝ＶＣ）が大企業の資金呼込みに知恵を絞っています。ユニバーサル・マテリアルズ・インキュベーター（＝ＵＭＩ）は、出資企業の社員を投資先スタートアップに派遣し、幹部として経営資源の差配などを担ってもらう研修を始めるそうです。新規事業の創出に向けた人財育成の需要に応え、投資リターン以外の魅力づくりを急いでます。

ＵＭＩは、９月に素材・化学分野のスタートアップ企業に投資する３号ファンド（＝運用総額２００億円）と脱炭素分野の特化型ファンド（＝同３０億円）をそれぞれ設立します。また、いずれかのファンドに出資した企業の社員向けに研修プログラムを提供する計画です。研修期間は２年間で、３０～４０才代前半の幹部候補を対象にすることを想定しています。

ＵＭＩに出向する形で週４日はＵＭＩの投資先スタートアップ企業の経営に携わり、限られた経営資源の差配や新規事業創出プロセスを経験してもらうそうです。残る１日は投資先の選定や投資の意思決定などベンチャーキャピタリストのノウハウを習得してもらうプログラムとなっています。短い研修期間ですが、事業創出の現場を垣間見るメリットがあります。

化学メーカー大手のダイセルは、ＵＭＩの１号、２号ファンドに出資し、社員２名をベンチャーキャピタリスト養成プログラムに派遣しているそうです。セルロースなど既存事業の成長が鈍ったため、２０１７年にスタートアップ企業とのオープンイノベーションを進める戦略に転換した経緯があります。研修プログラムが出資を決めた要因になっているようです。

受入側のスタートアップ企業にも利点があります。素材・化学分野は大企業との連携が欠かせず、投資先のスタートアップ企業には事業化に時間と莫大な資金を要する研究開発型のスタートアップが多いからです。大企業をファンド出資者に迎え入れ、共同開発などにつながる連携を期待できるからです。ＶＣ業界も競争が厳しくなっていることも背景にあります。

各々利害関係者にとって良いこと尽くめの取り組みに見えます。一番実効性が高いのは、出資を受けるスタートアップ企業と大企業との間に人的パイプが築かれることではないでしょうか。新規事業創出に向けた研修名目の出向は、新規事業の目利き力が養われるほど、スタートアップ企業経営差配やキャピタリストのノウハウを身に付けるまで至らないでしょう。

やはりテキストで学び、その実体験として行われる程度の研修では、その臨場感を感じることが出来ても、目利き力を付けるには余りにも時間が短すぎ１０年程度は経験しないといけないと思います。結局は、その様にして大企業が人財を育成しても本物の経営者にはなれないでしょう。様々な成功体験や失敗体験をする中から本物の経営者が育つものだからです。

どんなに頭に知識という形式知を身に付けても、五感を通して身に付けた言葉に出来ない暗黙知に勝るものはないと思います。目利き力とは、言葉を変えれば暗黙知だということが出来ます。創業から大企業に至る迄を経験した創業経営者に敵うサラリーマン経営者がいないのと同じです。経験に勝る知識はないことが現代社会の問題点を浮き彫りにしてくれます。

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皆さん、おはようございます！
論理とは分析思考で物事を単純化して法則立てることだと思います。その様な思考法も必要なのですが、何でも論理思考で解決できると思うとしたらそれは違います。全体を統合して把握するためには直観力や洞察力も大切であり、社会を良くするためには両輪が必要です。

京王電鉄はスタートアップから鉄道のサービスを向上するアイディアや、新しい駅の活用の仕方などを募集するそうです。月内にも新規事業のアイディアを募るサイトを立ち上げる予定です。新型コロナ禍で鉄道利用者が落ち込む中、社外の知恵を活用し需要を創出します。ＩＴ（＝情報技術）スタートアップなどからアイディアを受け付けることを企図してます。

沿線に近接したエリアと一体的な回遊性を高める取り組みについても提案を求める方針です
。最終審査を通過した新規事業案は実証実験でニーズを確かめ、事業化は企業のオープンイノベーションを支援するレガシーイノベーショングループと協力するそうです。鉄道事業との相互補完性や、事業規模に応じて京王電鉄が出資することも視野に入れているそうです。

一方、パナソニックはスタートアップ企業に投資するコーポレートベンチャーキャピタル（
＝ＣＶＣ）を設立しています。健康医療やエネルギーなど幅広い分野の新興企業を投資対象とする計画です。運用期間は１０年で投資枠は８０億円で、家電や燃料電池など自社技術と相乗効果が見込める企業に投資し、既存事業領域に近接する事業の強化に繋げる狙いです。

ＳＢＩホールディングス傘下のＳＢＩインベストメントとＣＶＣ「パナソニックくらしビジョナリ―ファンド」を共同で設立しており、運用はＳＢＩインベストメントが担っています
。１社あたりの投資額は数千億から５億円程度を予定しているそうです。対象となる新規事業は日本と欧州の新興企業を中心に３０社程度を想定します。両社には共通点があります。

新規事業を見出す為に、自社内だけで自己完結させようとはせず、外部の新興企業の力に期待しているところです。また、それら新興企業を探し出すにも、彼らの自助努力ではなく、レガシーイノベーショングループやＳＢＩインベストメントという外部の力の負っているところも共通しています。大手企業にとって新規事業を立ち上げるのは難しいのでしょうか。

京王電鉄やパナソニックにしても、東証プライム市場に株式公開している大手企業です。戦後からそこまで事業を拡大していくためには、高度経済成長期という恩恵があったにせよ拡大する消費需要（＝売上高）に対して事業を運営する為の効率性を追求し、利益拡大を図って来たものと思います。業務を標準化し堅固なピラミッド型階層組織を確立した歴史です。

その様な企業組織では、事業課題に対して分析型の解決方法を見出し、大組織のなかでオーサライズを受けて行く為には、言語により論理的に説明をして行く必要があります。しかし
、分析型論理思考は大手企業の運営には必要であっても、新規事業を創出していくためには足枷にすらなる企業文化であるということが出来るでしょう。それは以下の理由からです。

いくら分析型論理思考によって社内のコンセンサスを得たとしても、新規事業というものは
、それが成功するか否かなんて、そもそも誰にも分からないものです。局所的に精緻に検討を加えるよりも、大局的に直観力を働かせながら物事を洞察し、新しい事業を構想する力が不可欠になるからです。だから大手企業が新規事業を創出しようにも発想が真逆なのです。

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皆さん、おはようございます！
８６歳になる老翁。お金に対して敏いのは育ってきた時代的背景によるものでしょう。起業時の会社運営方法を７０年近くも変えずに踏襲し続けてきた愚直さは、右に出る者はいないと思います。そんな老翁の人を見る目は確かなものがあり、信頼を寄せることが出来ます。

コーポレートファイナンスに３６年間携わってきた者として思いますのは、大企業に拘わらず中小個人事業であっても、究極的には事業の経済価値を最大限に高めることにあることです。それは、財務情報のみに偏重することなく非財務情報をも加味した、事業のあるべき姿を素のまま表現することにあり、表面的な数字遊びに留まらない本質を見極めることです。

財務数字で事業を表現することに限界があることは十二分に留意すべきであり、数字で表現できな事業の裏に隠された実態までを読み解くことにより、真の事業の経済価値を表現することが可能となります。もちろん現在では、それを企業を取り巻くステークホルダーに読み解いて貰うべく、非財務情報を企業が積極的に開示することは望ましいことだと思います。

ただ企業は情報開示に慢心することなく、また財務数字を目的化することなく、どうすれば結果としての投下資本利益率（＝ＲＯＩＣ）を高めることが出来るかに苦心すべきだと思います。これまでなら比較的金銭的換算が行い易かったモノを前提としていましたが、これからは人的資本のように必ずしも金銭的換算が容易でないコトの中に利益の源泉があります。

そこで働く方々のアイディアや新しい考えを如何に新しい事業や新しい商品に化体していくことこそが事業の経済価値を最大限に高めることに繋がります。それは人間を理解することこそが最も重要であり、それらによる経済行為の結果として後から財務数字が付いてくるものであることから、財務数字を創る立場として人をマネージすることも不可欠となります。

２０年程前まで表面的財務数字ばかりに捉われていたことが懐かしく思います。未だ日本の企業に企業価値経営どころか、連結決算やキャッシュうフロー計算書が導入されたばかりで
、実務として定着していなかった時分です。その様な中、ＲＯＩＣや加重平均資本コスト（
＝ＷＡＣＣ）というファイナンス概念を持ち出し株価を３倍にしたことが思い返されます。

でもコーポレートファイナンスの世界はそこまでなのです。あくまでも表面的な財務数字を活用して如何に企業の経済価値を最大化するかが目的であり、それ以上でもなく、それ以下でもありません。確かに、訳のわからないファイナンス概念を社内を説得して中期経営計画の目標とすべき指標にしていくべく、社内を調整するプロセスはヒューマンタッチですが。

いま考える企業の経済価値の最大化は、まずはそこで働く全ての方々に最高のパフォーマンスを発揮して貰うべく、事業の目的たる社会の中での存在意義と個々人の自己実現の目標たる志や意志が重ね合わせることが必要です。全てが重なり合うことはないと思いますが、大なり小なり重なり合って共感することが、仕事をする上での全ての出発点になるでしょう。

その上で、様々な事業活動が繰り広げられ、企業や個々人のアイディアや新しい考えがノウハウ（＝会計上の知的財産）として蓄積していくことになます。その結果として、企業内の資金が循環しながら利益が獲得されて行きます。その資金に裏付けられた利益を源泉として企業の経済価値が測定されるのですが、それは結果にしか過ぎず目的にはなり得ないです。

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