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これからの時代のM&Aとは!

皆さん、おはようございます!
今日も真夏の様な暑い日が続くようですね。
昨日の夕方、松本から東京へ戻りましたが、東京で降り立った瞬間の熱気に驚きました。
電車の中が涼しかったせいもあるのですが、身体から汗が出るのが分かる位です。



日頃、スケールメリットを追求するM&Aについて辛口の見方をしてしまいがちですが、M&Aの中でも前向きに捉えるべき取り引きがあるのも事実です。
一つは、事業承継に関わるM&A。経営権を持つ創業者の高齢化に伴い、いつかは経営から身を引かなければならない時期がやって来るものです。


折角、営んできた事業を一代限りで廃業することは社会にとって損失であり、親族に後継者がいなければ第三者に経営を引き受けて貰うことは必然だと思います。
もう一つは、企業が新たな事業展開を行うにあたり、自らのコアとする資源だけでは事業運営に欠ける場合に、社外にその資源を求める必要がある場合です。


外部企業との業務提携や資本業務提携という方法もあるかもしれませんが、その新規事業の継続的な安定性を考慮したとき、M&Aの方が経済合理性に叶っている場合もあります。この場合のM&Aは、ポジティブなM&Aですので、当事者企業ともに前向きな融合を図ることができ、相互補完効果も最大限高めることが出来るものと思います。


中小企業の事業承継のお手伝いをさせて頂いて思うのですが、中小企業にも二つのパターンがあります。一つは、自らの事業に対してビジョンを持っていらっしゃり、計画的に事業を成長させていこうとするパターン。もう一つは、生業の延長で糧を得ることを目的としており、明確なビジョンを持たないパターンです。


前者は、自らの経営からの引退に対して、積極的に事業承継を考えていますが、後者は、運良く後継者がいれば事業承継を考えますが、どちらかと申しますと廃業を選択しがちなパターンとなります。後者の様な中小企業でありましても、現存する事業資源を俯瞰して、市場動向を見極めて強化すべき資源を磨きあげれば活力ある事業に転換できます。


その為には、創業経営者として如何にポジティブなビジョンを持てるかが大切な訳です。
事業承継を機に、その様に事業に磨きを掛けることも可能かと思いますし、事業を承継する側からすれば、その磨きを掛ける余地が承継するメリットになると思います。ただし、残念なことにその様な観点でM&Aをアドバイスする機関がないことも現実です。


一般的な事業承継をアドバイスする機関として、民間のM&Aアドバイザリー会社若しくは仲介会社、そして地域の金融機関が支援を行いはじめています。公的には各地の商工会議所が窓口となっています。彼らは、業として事業承継に取り組んでいるため、数多くのM&Aないし事業承継を希望する企業の情報を持っています。


その豊富な情報を裏付けとしてマッチングといわれる候補企業同士の組み合わせを行って行く訳ですが、一般的には同業者同士(=水平連携)をマッチングすることが多い様です。同業者同士のマッチングを行う場合、各々の企業の営業地域が重複していなければ一定の相互補完効果が期待できますが、1+1を3にすることは難しいと思います。


少し手間が掛かるかもしれませんが、各々の企業がどの様な事業資源を持っているかを充分に分析を行い、それぞれの事業資源を組み合わせることによりどの様な新たな事業を組み立てることができるのか(=垂直連携)を市場環境を踏まえながら構想していくべきかと思います。あたかも新たなバリューチェーンを組み上げるようにです。


米ゼロックスの買収で渦中の富士フィルムが富山化学を完全子会社化するそうです。
富士フィルムは富士ゼロックスをはじめとする事務機器事業を中核とする企業ですが、新たな成長事業領域であるヘルスケア事業への本格的な進出を企図しています。写真フィルムで培ったナノテクノロジーとの相互補完効果を期待してのことです。


確かにナノテクノロジーの基礎技術を持つ富士フィルムと製薬技術を組み合わせますと、医薬の有効成分を患部に的確に命中させる分野への応用も可能かと思います。
このM&Aは米ゼロックスでの水平連携とは異なり、正しく垂直連携であり新たなバリューチェーンを構築するものとして評価できるでしょう。


先日の武田薬品工業によるシャイアー買収ではありませんが、競争厳しい製薬業界の中で富士フィルムがどの様に一線を画して行くのか興味深く思います。
これからの中小企業の事業承継にあっても、それを機に事業のビジョンを明確にし、垂直連携による体質を強化する契機になることは間違いないと思います。


今日もありがとうございます。
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日産とルノーの行方!

皆さん、おはようございます!
今朝も松本で朝を迎えています。
昨晩は久しぶりに松本の味覚を楽しみ、今日に備えて早めに床につきました。
松本は、ほんとうに街も人の距離もコンパクトで過ごしやすいと思います。



仏大手自動車メーカーであるルノーの株式を15%所有する仏政府が、日産をルノーの傘下に完全に組み込み、両社の関係を不可逆的なものにするという意向を示しています。
自動車のIT武装化、自動運転車、電気自動車(=EV)、カーシェアリング等と大転換期を迎える自動車業界にあって、仏政府の意中も分からない訳ではありません。


いまや自動車産業は、グローバルに同業メーカー同士が競い合うだけですむ話ではなく、米Uber、米Google、米Apple、ソフトバンクといった情報産業が雪崩れ込むように自動運転車をはじめとする次世代のクルマの開発に向けて凌ぎを削っています。
迎え撃つ自動車メーカー連合をもってしても、事業規模に歴然の差があります。


仏ルノーは1990年代末に業績悪化に喘いでいた日産自動車へ43%の出資を行い、カルロス・ゴーン氏が同社のトップとして会社を再建してきた経緯があります。
今では日産自動車が三菱自動車の34%の資本関係を持ち、仏ルノーを頂点とした大自動車連合を形成するまでになっています。


仏政府の思惑に端を発して、仏ルノーと日産自動車の資本関係を見直す構想が浮上している様ですが、どちらが連合の牽引役なのか両社の考え方に大きな溝があるようです。仏ルノーは日産自動車の筆頭株主ですが、同社は日産自動車からの利益を支えに業績を回復させており、資本の論理と企業力の何れを優先させるべきかの相違が顕在化しています。


ルノーの連結純利益に占める日産自動車からの貢献利益(=持分法による投資利益)が5割を超えており、日産株から受け取る配当金も900億円近くを仏ルノーに支払っているとのことです。仏ルノーの株式時価総額も2013年末には2兆2千億円と一時は日産自動車の半分近い状況でしたが、今では3兆4千億円まで回復しているそうです。


仏政府の囁きに端を発した巨大自動車連合の新たな経営形態をどの様に着地させていくのか、仏国民にとっても、日本国民にとっても興味深い話題ではないかと思います。
資本の論理に従えば仏ルノーが日産自動車を掌握していると言えますが、企業の実力からすれば日産自動車が仏ルノーに貢献していると言えます。


最近、武田薬品工業によるアイルランド製薬大手シャイアーの買収や富士フィルムによる米ゼロックス買収の話題が取り沙汰されたばかりだと思います。
成熟する経済の中で、規模の利益を追求し、売上や時価純資産等の財務面で業界のリーディングカンパニーになることばかりに気を囚われている様に思えます。


売上が伸び悩む中で経営統合により規模の経済を追求するということは、両社に跨る重複する部門は統廃合することを前提としており、それにより単位あたりの生産コストを高めることが狙いとなります。それは既存の商品や事業の枠組みを引き続き前提とする考え方であり、時代の変革期に新たな事業や商品を創出することとは次元の違う話しです。


まずは、お互いの企業が持つ核となる事業資源を充分に見極め、新しい時代に望まれる事業を営むために不足する資源が何かを明らかにし、不足する資源を社外に求めて行く機動性が必要なのではないでしょうか。お互いの補完性が非常に高いのであれば経営統合まで考えればよく、資本業務提携、業務提携でもコトが足りると思います。


仏ルノーと日産自動車の覇権争いは、両社に情報技術を持った企業との連携の話しが聞こえて来ませんので、未だ次世代カーの開発に前向きに取り組んでいるというよりも、従来の市場シェアを重んずる発想の中で議論が為されている様に思えてなりません。
「事業」に確たる相互補完性があるのであれば資本の論理も企業力もありません。


もっと建設的に、将来のあるべきクルマの夢を語り合い、それを実現する為にどうすべきかを現実的に考えて行くべきかと思います。仮に仏ルノーが日産自動車の株式の過半数を掌握するとは言っても数千億円の資金が社外流出(=グループ外流出)するだけであり、あまり経済合理性に叶っているとも思えません。


産業革命後150年を経過する産業界も専門分化し規模を大きくしてきました。
市場が成熟し、情報革新により新たな社会の枠組みが望まれる中においては、ピラミッド型のヒエラルキー組織では新たな事業を創出することに困難を伴ないます。もっと柔軟に自律して働ける組織の枠組みを創ることによって、自ずと答えが見えて来るでしょう。


今日もありがとうございます。
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副業を新規事業創出に繋げる!

皆さん、おはようございます!
今朝は松本で清々しい朝を迎えております。
朝からゆっくりと散歩を楽しんでいますが、ほんとうに空気が美味しいですね。
山々に囲まれた松本の天気ももの凄く良く、歩いていますと紫外線が肌に刺さります。



最近、社員の副業を認める企業が確実に増えている様です。
ソフトバンク、コニカミノルタ、ユニ・チャーム、エイチ・アイ・エスなどの大手企業が副業を認めています。多くの会社では、本業への影響を考えて副業を認めてきませんでしたが、時代の要請なのでしょうか確実に潮目が変わってきていると言えるでしょう。


副業は働き手からみると、新しいスキルを身につける機会にも繋がり、定年後の備えや起業の準備がしやすくなるメリットがあります。定型化された本業での業務を続けていますと、客観的に自らの仕事を俯瞰することが難しくなりますが、副業を持つことにより絶えず自らのスキルを客観視できる様になるメリットもあると思います。


企業にとっては、副業での経験を新規事業の創出や既存事業のテコ入れに役立てて欲しいという期待があると思います。人間の創造力は異文化(=異分野)体験により触発され新たな発想に至るものです。社員が副業で培った人脈を生かして外部との連携を進め、新しい製品やサービスを創造しやすくなるメリットがあります。


日本の雇用制度は、長年、新卒採用の新人を企業内で部門をローテーションさせながらゼネラリストを育て上げるという人事方針をとって来ています。この様な労働環境の下では、どうしても画一的な人材しか育てることが出来ません。今までの経済成長下に規模の経済を追求する経営方針であれば非常に効率良く機能すると思います。


しかしながら、いま企業に求められているのは、新たな事業を創出する人材、既存の事業を新たなカタチに置き換えられる人材です。そこには人間の持つ創造力を発揮することが不可欠です。創造力とは、白地のキャンパスに色を置いて行くのではなく、既知の経験や知識に新たな考え方を付け加え、新たな意味を見い出す行為だと言えます。


その為には、企業内の環境も同質的な人材ばかりが集まっても新たな異質な経験や知識を採り入れる機会が限られてしまいますので、多種多様な異質な人材を融合させていく必要があります。その意味で、新卒採用の門戸を30歳まで広げることや、副業を認めることはこれからの企業にとって必然なことでしょう。


先日、米サンフランシスコで世界から集まったスタートアップ企業が事業計画を競う「スタートアップワールドカップ」が開催されたそうです。
27ヶ国の地域で予選を勝ち抜いた起業家たちが投資家に自分たちの新しいビジネスのアイディアを披露し競い合ったようです。


スタートアップ企業の創業者達もやはり、自らが培った経験や知識が基盤にあり、そこへ外部からの触発があって新たなアイディアを内燃的に自己増殖させ新たな事業へと結び付けるプロセスを辿っていると思います。その事業の核となる部分が新たに発見された技術であったり、製品であったり、ビジネスモデルである訳です。


それを事業として定着させて行くためには、資金が必要であり、販路が必要であり、それを実現して行くための人材も必要であり、3次元的にバランス良く事業の環境を整えて行く必要があります。これを自助努力のみで行っていくには相当のハードルがあることは否めないと思います。やはりある程度のメンターや支援者と出会う機会も必要でしょう。


大手企業には、既に資金、販路、人材が整っています。大手企業が新規事業を創出する為には、本業とは治外法権の特区の様なエリア内で企業内起業家の思うまま、企業が持つ資源を存分に活用しながら自由に活動を行えるお膳立てが必要だと思います。そこに一足飛びで行く前に、画一的な企業文化を多様化することも必要かもしれません。


企業と働き手の関係をもう少しフラットにする必要もあるでしょう。企業の目的を達成する為に働き手のベクトルを内側に向けることも大切ですが、時代が変わりつつある中で、働き手の自律性により遠心力を働かせる必要もあるでしょう。求心力と遠心力のバランスをとりベクトルを一定の方向に向かわせるのがマネジメントだと思います。


最近の企業を見ていますと、企業の目的に対して一糸乱れぬ結束力が強すぎて、逆に働き手個人の活力が失われている様な気がしてなりません。
新たな事業に優劣はありません。単なる事業計画の品評会に留まることなく、現実の事業として少しでも多くの新たな事業を創出して行くことを考えて行くべきでしょう。


今日もありがとうございます。
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