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小売業の行くへ!

皆さん、おはようございます!
「アマゾンエフェクト」、最近よく耳にする言葉です。小売業界を震撼とさせている米アマゾンは、創業当初こそ書籍のネット通信販売というように捉えられていました。しかし、いまとなっては次時代の小売業を制する企業として恐れられるまでになっています。



米アマゾンの躍進の陰で、米国の2つの名門百貨店が混迷を極めています。
一つは「メーシーズ」。2018年の年末商戦で売上が予想を下回り、株価が市場で18%も急落しています。ネット販売部門への投資や店頭での値引き進めた結果、利益が大幅に減少したことが原因です。


もう一つは「シアーズ」。100年以上の歴史を持つ、米小売業界を代表する存在であったシアーズが、2018年10月に経営破綻しています。米アマゾンやディスカウントストアなどに顧客を奪われて業績が低迷し、現在、米連邦破産法11条の適用を受けて再生を模索している最中にあります。


余談ですが、このシアーズ、現在、経営破綻時の経営責任者(=CEO)が50億ドルでの買収を提案しているそうですが、日本でしたら経営破綻をさせたCEOが企業を買い取るなんて考えられません。文化や法律の違いなのでしょうが、米国の企業と経営者個人とは一線を画している考え方は日本にも導入すべきだと思います。


さて、メーシーズとシアーズ両社に共通しているのは、米アマゾンに対抗するため①商品の値引き合戦、②ネット販売投資、③物流コストの高まりで体力を消耗している点が挙げられると思います。米アマゾンはご存知の通りネット通販会社であるため、実(=リアル)店舗を持たないため、その分、商品の販売価格を低く抑えることができます。


それに対抗しようと、リアル店舗を持ついづれの小売業もネット通販への取り組みで投資が嵩み、それがまた事業の固定費を高めてしまうという悪循環に陥っています。更には、米アマゾンのネット通販による宅配物流数量が急激に増え、米国でも物流コストが高まっており、それもまた小売業にボディブローのように効いてしまっています。


伝統的な小売業の中でも勝ち組の代表格である世界最大の「ウォルマート」でさえ利益率の低下に直面しているそうです。ネット通販企業の買収をしたり、その為の財源を捻出するために海外子会社の売却や店舗のスクラップアンドビルドを進める状況にあります。日本では「西友」の売却が取り沙汰されていることは記憶に新しいと思います。


日本にとっても他人事ではなく、「イオン」や「ユニクロ(=ファーストリテイリング)」は情報化投資に数千億円から1兆円を費やすまでに至っています。更には、日本固有の問題として生産労働人口の減少による人手不足から物流コストが米国以上に高まっていることを指摘しない訳にはいきません。


ファーストリテイリングの柳井会長兼社長は、米アマゾンの存在にあからさまに危機感を抱いています。日本で製造小売業(=SPA=Speciality store retailer of Private Apparel)を成功させ、日本の小売業を追い落としたファーストリテイリングが、今度は追われる立場となっています。


米アマゾンの本当の怖さは、いまはコモデティ商品を扱うネット販売業者の立場ですが、情報技術、特にAIの進展により、生産までを取り込みカスタムメードの商品を提供することが出来る様になると、一気にSPAをも凌駕してしまうところにあります。
これは夢物語ではなく、現実の問題として受け止める必要があると思います。


では、米アマゾンだた一人だけが勝ち組みになるかというと、流石の米アマゾンでもあらゆるジャンルの商品についてSPAを実現して行くことは現実的ではないと思います。
アパレルならアパレルの流行を踏まえた商品開発というノウハウが必要になります。そこまで、米アマゾンが事業資源として手中に納めるには限界があるでしょう。


きっと米アマゾンは、ネット販売網、物流網、オンデマンド生産といったインフラを提供する会社となり、各々のメーカーや小売業者を自らのプラットフォームに載せる様になるのではと思います。個々の企業が情報通信投資に兆単位の費用を費やすよりも、パートナーシップを結び相互乗り入れをすることで、社会全体の無駄を省くことも出来ます。


また、市場の原理として、米アマゾン一社のみでなく競争すべき相手が現れることにより、健全な成長が促がされるのではないでしょうか。ただし、その競争すべき相手が未だ出現していないところに問題があります。これからの時代、社会のあらゆるものがネットワーク化されて行くと思います。全くの異業種から対抗馬が現れるかもしれません。


今日もありがとうございます!
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ソーシャルローン!

皆さん、おはようございます!
いままでの企業は、資本の論理により盲目的に利益を上げることを追求してきたように思います。それは欧米流の考え方を模倣してきたが為になされてきたことだと思います。
これからの時代は、経済性のみならず社会性も兼ね備えているべきでしょう。



三井住友銀行が、社会的な課題の解決につながる事業に融資を行う、ソーシャルローン(=社会的融資)を始めるそうです。第1弾として不動産投資信託(=J-REIT)であるヘルスケア&メディカル投資法人に55億5千万円の融資を行います。同投資法人は調達した資金を有料老人ホームや病院の取得に充てる予定です。


このソーシャルローンはSDGs(=世界が2030年までに達成すべき17の環境や開発に関する国際目標)に準拠していることを外部機関で社会性評価する仕組みです。
融資にあたり金利など条件面での優遇はありませんが、三井住友銀行としては社会の問題解決に取り組む企業や法人として社会に訴求できる利点があるとしています。


金融機関として、単に財務上の数値を評価するだけでなく、その社会的な意味をも評価する姿勢をも示すという意味で、これからの時代に大変に意義あることだと思います。
外部格付機関の評価手続きという手間が増えることになりますが、これからの時代は利益の追求と社会性の追求のバランスがとれていなければいけないでしょう。


いま私たちの感覚としては、未だ企業とは形ふり構わず自己の利益のみを追求する存在であると思われているかもしれません。しかし、それだけでは社会的な秩序を維持しながら持続可能な社会を実現することは難しいことに気付き始めています。将来の世代が必要とするものを損なうことなく、現代の要求を満たすような事業が行われるべきです。


そこには人間として守るべき一定の倫理観がなくてはいけないと思います。日本も高度経済成長時代を経験し、利益を偏重する経済活動をとってきたと思います。それは、経済先進国であった欧米諸国に追いつけ追い越せの精神で、経済政策や経営戦略を模倣して来たからでしょう。経済成長できる条件が整っていたことも上げられると思います。


しかし、右肩上がりの経済成長が一段落したいま、次なる社会の発展を模索するにあたり、模倣すべき道標がないなかで私たちが目指すべきところは、心豊かな社会であるはずです。それを実現するためには、行き過ぎた経済活動により生み出してしまった社会的な課題を一つずつ解決して行くことが望まれているのでしょう。


JR東日本が自社が運営する商業施設「アトレ」の第一号店を台北に出店しました。これを契機にアジア諸国への事業展開を強化して行く計画があるようです。内需産業であるJR東日本にとって企業成長し続けて行く為には、グローバル社会の中で海外への事業展開を視野に入れて行くことは自然なことかもしれません。


一方で、JR東日本が事業を行う地方都市の中には、未だにアトレが出店していない地域も多くあると思います。地方経済が地盤沈下を起こす中で、アトレを新規出店するには採算が見込めないとの理由もあろうかと思います。であれば、アトレという業態ではなく、その地域に合致する新たな業態を開発して地域が興隆する方法も模索すべきでしょう。


ファイナンスの理論からしましても、企業が獲得すべき利益は多ければ多いほど事業価値が高まるというのが定説となっています。それは事業価値と利益の因果関係の枠組みを説明するものであり、事業価値を高めるための方法論を提供している訳ではありません。利益を高める努力をすることは当然として、社会的な意義をも考慮に入れるべきでしょう。


最近、社会的意識の高い事業家が、国の補助金や交付金を活用して社会貢献事業を手掛ける事例も増えている様に見受けます。しかし、そもそも補助金や交付金がなければ採算の合わない事業(=それでも採算の合わない事業が多い様に感じます)は、そもそも事業の仕組みが成り立っていないので上手く行く筈がありません。


少し厳しい言い方ですが、補助金や交付金を充てにしますと、最初から事業の脇が甘くなってしまうものと感じます。事業とは、他人のお金を目当てに計画をすると最初から水膨れした計画となってしまうものです。その様な事業計画では上手くいく事業も、上手くいかなくなってしまいます。やはり自助努力で利益に固執して行く必要もあります。


その意味で、利益を追求せずして社会的な意義ばかりを追求していても、その両方のバランスがとれていなければ持続可能な社会は実現できないと思います。いかに利益と社会的な折り合いをにつけて、事業を通して社会の課題を解決していくかを考えることが必要です。やはり事業の価値とは、経済性と社会性を兼ね備えたものなのでしょう。


今日もありがとうございます!
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イノベーション!

皆さん、おはようございます!
日本も、もっとイノベーションをという話しを耳にします。本来、イノベーションとは先端技術の中だけから興るのではなく、暮しの中に存在するものだと思います。それを支えるのは個人の創造力といった、より人間的な資質に関わるものだと思います。



いまの日本は、イノベーションや新たな事業の創出といった、日本の将来を左右する大切なことを既存の企業に期待し過ぎている様に思えます。ビジネスモデルを確立してしまった既存企業は、経済が右肩下がりになる中で現状の事業を維持して行くことに手一杯で、硬直した組織風土の中でイノベーションを起こす条件が整っていない様に思えます。


最近では、スタートアップ企業への投資や社員の修業名目派遣に力を入れ、企業外部からイノベーションを起こそうとする取り組みが増えています。しかし、スタートアップ企業と既存企業は似て非なるものであり、スタートアップ企業を呼び水に既存企業の牙城を崩そうにも、既存企業自体の組織風土が変わらなければ難しいのではないしょうか。


既存企業は、事業の運営をロジカルなビジネス言語で社内コンセンサスをとりながら進めて行かなければならない存在となっています。事業に関わる役職員が多ければ多いほどその傾向が強くなるでしょう。その様な組織風土の中で、個人の閃きや直感といった独創的な考えやアイディアがあっても黙殺されてしまうのが世の常でしょう。


一つの事業を運営して行くのに、様々な専門特化した部門が関わっており、利害が対立してしまうのが一般的です。各々の部門間で牽制機能が働き、企業全体として滞りなく円滑に事業が運営されて行く全体最適?のシステムが確立されていると言っても良いと思います。イノベーションには、それらの障壁をブレークスルーすることが求められます。


これに対して、スタートアップ企業というものは、創業者の原体験に基づく直感や経験により試行錯誤しながら事業を形作って行くものです。そこには組織なんていうものは無く、創業者の事業に対する熱い思いが原動力となっています。その意味では、事業として未だ確立しておらず、事業の継続性という点で非常に脆いものだと思います。


今の社会において、事業の種はいたるところに落ちていると思います。既存の産業や企業が担っている財やサービスは、私たちの暮しの中で必要とされているほんの一部を充足しているに過ぎないからです。私たちには、もっと多様な欲求(=ニーズ)がありますが、現存する財やサービスで暮らしをやり繰りしているだけとも言えます。


それだけ豊富な事業の種があるのに、なぜスタートアップに挑もうとする人たちが一握りしか現れないのでしょうか。それは、新卒一括採用で企業に勤めれば、一生生活には困らないだけの生活の糧を得られると考えられているため、わざわざ茨の道を歩む必要はないと考えるからでしょう。


しかし、時代は大きく変わります。寿命が伸び、定年退職を迎える年齢が人生設計に合致しなくなって来ています。一方で、企業もイノベーションを起こせないままでしたら、縮小均衡していくしか手立てが無くなってしまいます。個々人が独創的な考えやアイディアを発揮して行く為には、周囲に迎合しない強さも持ち合わせている必要もあります。


企業も徐々に緩やかな協働組織の態様に移行して行く様になると思います。そうすると、働き手も自らの企業のみでなく、社会一般で通用するスキルを身につけようとすると思います。結果、一つの企業に勤めていなくとも食べて行けるようになりますので、それが更に企業との結びつきを(=雇用慣行)を緩めるでしょう。


スタートアップは、元手0円で起業するのが理想だと思います。私は、それを生業型起業と呼んでいます。まずは自らが食べられるスキルを活用して生活基盤を築き、その上で、それを生かしながら自らの原体験に基づく興味ある事に寄せていけば良いのです。全てを自分で遣ろうとしないで、手かずが足りない所はパートナーに任せる。協働です。


よくスタートアップ企業は、金融機関や機関投資家から資金が調達できた時に成功すると思われがちですが、出来る限り資金調達はしないに越したことはありません。スタートアップ時は、新たな資金調達なくして頭を使ってお金を掛けずに事業を形作って行く、足腰を鍛える大切な期間です。その下積み期間なくしては、成功には覚束ないでしょう。


いまのスタートアップの資金調達環境を見ていますと、安易にお金が付き過ぎているように見えます。お金の出し手も、共に事業リスクを担う意思もないのに、直ぐに創業者の個人保証を求める悪しき慣習があると感じます。そうであれば、他人のお金をあてにせずに、堂々とスタートアップを楽しんでみてはいかがでしょう!


今日もありがとうございます!
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