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ビジネスの基本、ナリワイ!

皆さん、おはようございます!
スタートアップも創業にあたっては最初から組織化を目指す風潮があると思います。
起業の理想は創業者個人が持つ糧を得るノウハウを標準化し分業することだと思います。
それがやがて成長して行くと企業と呼ばれるまでになるのでしょう。



ナリワイ(=生業)を辞書で調べてみると「生計のための職業。八百屋。小説家。」という解えが返ってきます。ようは生活と仕事の境目が明確に分かれていない個人事業者の様な働き方をイメージできると思います。自分個人の才覚でお客様に商品やサービスを提供して糧を得る、とてもシンプルな働き方だと思います。


いまの社会は、150年前の明治維新のころと比べますと、企業社会であると言うことが出来ると思います。それまでの多様なナリワイにより成り立っていた社会とは異なり、組織という分業集団でスケールメリットを追求した方が、効率良く売上を上げることが出来るからです。マスマーケットに対して大量に生産し販売することが出来ます。


ところが、企業社会というものも効率性を求めて規模の経済を追求すればするほど、硬直的なピラミッド型の官僚組織となってしまい、組織としての活力が失われて行くことが現実のものとして理解される様になっています。純粋にお客様の求めているものを提供すべく活動をするというよりも、自組織を維持する為に内側の力が働くからです。


人間の営みというものをシンプルに考えますと、自身と環境(=自然環境のみならず広義の環境)との相互作用だということが出来ます。より良い豊かな暮らしを享受する為に、社会環境に対して何らかの作用を施す。いまの企業が創業当時の頃は、社会に対して何を提供できるかを考えながら、事業を営んでいたのではないでしょうか。


それが、企業が大きくなりますと、働き手が仕事を通して直接環境と接点を持つことが極端に少なくなってしまい、内部環境との関わりが大部分を占める様になってしまいます。俗に言われる内向きの仕事ということではないでしょうか。組織を円滑に運営して行く為にはそれも必要なのですが、それだけでは組織が硬直してしまいます。


やはり仕事の原点というものは、社会やお客様と対峙して困っているコトを事業を通じて解決してあげることだと思います。それを直接的に感じることができる働き方の基本というのは「ナリワイ」ではないかと思います。ナリワイ稼業は、日々の糧を得るために社会やお客様の声を耳を澄まして研ぎ澄ましているわけです。


ナリワイの多くは、唯一の事業資源である自身の「労力」をお客様に提供して糧を得ると言う意味では、例えば材料等を買ってきて製品化し販売する商売とは異なり、資本は自分自身であり、それを商品とする訳ですから、非常にシンプルであり、かつ商売の醍醐味を感じることでしょう。最も働くことを実感できるものだと思います。


これに対し起業といいますと、ナリワイ型の創業のあり方を飛び越して、創業当初から資金を集め、何らかの商品加工を通して、お客様に提供しようとするスタートアップ型の企業が多いと思います。この時に思いますのは、果たしてその事業が自身一人で自己完結できることであり、かつ自分の遣りたい出来る事なのかが大切だと思います。


創業当初から資金調達することが出来ますと、最初から事務所や従業員を構えて、販売しようとする商品の素材を購入して、事業の体制を整えることが出来ます。しかし、創業にあたり一番大切なのは、創業者の胆力と言いますか、創業者自身が素の自分の強みや弱みを知り抜いていて、その強みをお客様に還元して行くナリワイを築くことです。


どんなに事業の体制を整えても、その事業は創業者が本来持っている能力以上に成功させることは出来ないものです。日本の創業企業の99%が10年以内に廃業に追い込まれる理由はそこにあるのではないでしょうか。自らの事業の礎を築くことをせずに、一足飛びに組織化を急いでしまうと、商売に必要な「型」が固まらない様に思います。


ことを急がずにナリワイの様に何もない所から自身の労力だけを頼りに、一歩ずつ事業を立ち上げて行くことが大切だと思います。創業当初から資金を得てしまいますと、どうしてもお金の有難味を見失いがちです。また、素の自分の強みを社会の中で研ぎ澄ませて行く期間は、商売を行っていく上で何よりも替え難いとプロセスでしょう。


内向きとなった大手企業におきましても、再度、創業当初の活力を取り戻すためには、働き手個々人がナリワイの様にお客様に対峙して自らの労力で何を提供することが出来るかを問い直すべきではないでしょうか。ナリワイビジネスは、自らの独創的なアイディアだけが拠り所となるからです。


今日もありがとうございます!
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2つのM&Aマジック!

皆さん、おはようございます!
日本の経済はカネ余り現象なのか、M&A戦略が経営の常套手段の様に使われています。
時間を買うという意味では効果的ですが、M&A自体が目的化してはいけません。
今の時代に必要な相互補完効果は、新たな事業を創り出す為の資源であるべきです。



武田薬品工業によるアイルランド大手製薬会社シャイアーの買収劇はまだ記憶に新しいと思います。日本で買収としては最高額となる約7兆円もの高額な金額であったからです。
それにも増して驚かされるのが、この買収における財務や法律といった外部アドバイザーに対する報酬が1100億円にも昇ることです。


M&Aに関わるこれら報酬は、買収価額の一定料率で課されますので、数値面だけを見れば決して法外な料率を迫られている訳ではありませんが、金額が大きいと思います。
この報酬額と同額のM&Aがあったとしても、決して小さい取引とは言えない案件だと思います。それだけ、今回の買収が巨大であったことを物語っているのでしょう。


なぜ武田薬品工業は、そこまでしてシャイアーの買収を急ぐ必要があったのでしょうか。
建て前としては、シャイアーが強みとする希少疾患、血液製剤と武田薬品の重要研究分野と位置づけている消化器、中枢神経、癌関連の分野が重なっておらず相互補完性があることと、両社を合わせることにより強固な財務基盤を築くことが出来るというものでした。


その実は、武田薬品の持つ主力制約の特許期限切れが到来しているにも拘わらず、研究開発分野での新薬の芽が出ていないことに対する焦りではないかと思います。それから、グローバル企業を目指す武田薬品にとって、このシャイアーを買収することにより売上高が世界の製薬企業トップテン入り出来るという名実が欲しかったからでしょうか。


いまやどの製薬会社も情報技術革新やバイオ技術の進展により新薬の治験が通り難くなっているという話しを聞きます。一昔前に比べ新薬による効果測定が厳格になっているなかで保険財政逼迫問題があり、なかなか新薬の承認が下り難くなっていることにあります。
製薬の世界にも服薬者個人にカスタマイズした製薬へと移り変わろうとしています。


その様な製薬業界の中で武田薬品が目指すべき姿は本当に規模の拡大を優先させる必要があったのでしょうか。確かに売上で約2兆円、従業員で約2万人を擁する組織を維持していく危機感はあると思います。そうであれば、様々なバイオ新薬を開発するスタートアップと連携しながら組織を活性化させて行く独自路線もあったのではないかと思います。


もう一つのM&Aの話題がフィットネスジムを経営するRIZAPです。積極的なM&Aで多角化を進めて来た同社ですが、今期の連結最終損益が159億円の黒字予想から70億円の大幅な赤字予想になったことから、今後は新規のM&Aの凍結と不採算部門からの撤退を余儀なくされているようです。


カルビー再建で知られ、RIZAP瀬戸社長より三顧の礼で迎い入れられた松本COO(=最高執行責任者)は、その職から外れ「構造改革担当」としての職務に専念するようです。何か重大なお家事情があったと受け止めるのが一般的ではないでしょうか。就任当時の記者会見では、二人三脚で経営を安定化させるという発言が印象的でした。


RIZAPはアンビシャス市場(=札幌証券取引所)に株式を公開して以来、そこで得た資金を原資にフィットネスジム事業とは異なるアパレルや生活雑貨といった企業の買収に充ててきた経緯があります。傍から見ていても、それらの買収企業は本業とは事業上の相互補完効果が無いように見えます。


しかし、創業者である若き瀬戸社長はダイエットと同様に生活者にとって自己実現に関わる事業として積極果敢に買収を推し進め、新たな感性を持つニューウエーブとして市場から称賛されていたと記憶しています。そのRIZAPの経営の行き詰まりのからくりが買収時に発生する「負ののれん」による利益の嵩上げにあったようです。


一般的に企業買収時に被買収企業の純資産額よりも高い買収額により行われると「正ののれん」が発生します。これは買収後に資産計上され一定期間以内に均等償却する必要があります。負ののれんとは、これとは逆に被買収企業の純資産額よりも低い価額で買収した時に発生するものであり、買収時に一括して利益として計上することになります。


RIZAPでは、この一時的な利益を捻出する為に買収を繰り返してきたと言えます。しかも、当然のことながら何れの事業も赤字であり、その建て直しが頓挫している訳です。
武田薬品もそうですが、企業財務を目的化しており、本来あるべき事業が従属してしまっているところに問題があると思います。事業はやはり量より質を追求する時代でしょう。


今日もありがとうございます!
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変革期に思うこと!

皆さん、おはようございます!
非日常に身を置きますと五感が研ぎ澄まされるせいか新鮮な気持ちになります。
様々な人と交わり新たな発想がどんどん生まれて来るような溌剌とした感覚です。
きっと、日常の生活でも好奇心を働かせれば、日々の暮しが豊かになるのでしょう。



パーソル総合研究所と中央大学の調査結果によりますと、2030年に日本の人手不足が644万人に達するそうです。2017年の日本の人口の5%に当たります。
この不足を補うためには、新たな労働の担い手として女性、シニア、外国人の就労、ならびにAIなどによる生産性の向上を促がす必要があるとしています。


また、政府は未来投資会議において人生100年時代を踏まえた雇用制度改革案として、①中途採用市場の拡大、②1つの会社で勤め上げる日本の雇用慣行の見直し、③シニアの就業機会を得られるよう仕事の内容で評価される賃金制度について議論しています。
いずれも今の社会で様々な雇用問題が顕在化していると言えます。


一方、日本は失われた20年といわれるバブル経済崩壊以降の長引く景気停滞をはじめ、財政問題、人口減少問題など、様々な問題が山積しています。これらは戦後の拡大経済を前提とした右肩上がりの社会システムと動態人口の変化が相俟って、いまの社会にそぐわなくなったが為に起きている構造的な問題だと言うことが出来ます。


必要なモノが消費者の手に行き渡り、明治維新以降に興った近代工業による拡大経済が一段落しているということが出来ると思います。その間に増え続けた人口もピークを迎え、これからは減少の一途を辿ります。150年経過したいま、再び第三次産業革命といわれる情報技術革新が緒についたところです。


情報技術革新後の社会は、それまでのモノを充足させる経済とは異なり、今まで築き上げてきた社会の仕組みを情報技術により置き換え、経済のサービス化が進展します。
シェアリングエコノミーの興隆などが良い例だと思います。これからの時代は、より利便性が追求される時代だということが出来るでしょう。


これらの新しい産業が本格的に経済を支える様になるためには、まだ暫く時間を要します。それ以前に、その様な社会の枠組みの転換は気が付いたら誰かが遣ってくれる類のものではなく、私たち生活者が当事者として自律的に取り組んで行かなければ、到来することのないものかもしれません。


その意味では、様々な問題が複雑に絡まった社会システムの中で、この国の明日を担うのは私たち生活者であり、私たちが持てる力を最大限発揮できる様に雇用問題から解決に向けて着手していくことは正しいことだと思います。特に日本は、人口減少という世界中のどの国も経験をしたことのない未曾有の問題に直面しています。


どうすれば早く社会の枠組みを変えて行けるかを考えて行かなければなりません。その為には、拡大する近代工業化の流れの中で定着してきた、従来の社会システムにおける雇用制度をまずは変えて行くべきでしょう。人手不足が顕在化するといわれる2030年より前に硬直した人財の流動化を進めて行く必要があります。


未来投資会議で議論された三つの要点は、各々が互いに関連する「終身雇用」に起因する問題です。企業自体も変容する経営環境に合わせて即戦力を求めざるを得ない状況に置かれています。また、副業を解禁することにより、少しでも人財の活力を高めて行く必要にも迫られています。視点の異なる多様な人財の交流が不可欠だからです。


これから雇用制度が大きく変わって行くでしょう。右肩上がりの経済の時は、ピラミッド型の上意下達指示命令系統に従って仕事をこなしていれば良かったものと思いますが、これからは働き手個々人が自律的に行動して行く必要があります。その為には自らが所属する組織の枠組みの中で物事を判断するに留まってはいられないと思います。


企業人である前に、社会人として、自らが所属する企業を通してどの様に社会に山積みとなった課題を解決して行こうかという視点です。その為には、働き手個々人が自らが蓄積してきた専門性という軸とは別に、自らが取り組むべき社会問題のテーマに対する掘り下げが必要ではないでしょうか。


取り上げるべきテーマは、大上段に構えることなく、どんなに小さな問題でも構わないと思います。そのテーマに関してのプロフェッショナルになることが大事だと思います。
働き手が二つの軸を持つことにより、社会の中で唯一無二の存在になるでしょう。
これからの時代は、働き手に対してその様な働き方を促がすものになると思います。


今日もありがとうございます!
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