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8つの知能!

皆さん、おはようございます!
人間には様々な個性があります。その個性に気付き更に伸ばして行ければ、どんなに素晴らしいことでしょう。現在の教育は、画一的で得手、不得手の部分も均一に一定のレベルまで引き上げようとしますが、そんなことより個人の得手の部分を伸ばして行くべきでしょう。



日本では余り知られていないかもしれませんが、人間には8つの代表する知能が備わっていると言われています。これはハーバード大学教育大学院教授ハワード・ガードナー博士が提唱する「多重知能理論」によって明らかにされています。海外諸国では、この多重知能理論が教育の現場で採り入れられている様ですが、日本では相変わらずの教育が続いています。


8つの代表する知能としては、①論理や数学と演算を理解し使う能力としての「論理・数学的知能」。②言葉を効果的に使う能力である「言語的知能」。③音のリズム、高さ、メロディとハーモニーといった概念を理解し使う能力である「音楽的知能」。④空間やその中にあるものを認識したり、その認識を可視化したりする能力である「空間的知能」があります。


そして、⑤物事や自然現象を認識し理解したり分類したりする能力「博物的知能」。⑥身体全体、またはその一部(手、指、腕など)を使って身体運動を調整する能力である「身体・運動的知能」。⑦心にあるものを表現し、他人を理解するために口頭や文字でコミュニケーションをとる、対人関係を通じて積極的に学ぶことが出来る能力としての「対人的知能」。


最後に、⑧自分の考えや感情、好み、利害などを理解し、コントロールする能力である「内省的知能」です。こうやってご覧いただきますと、誰しもが自分にあて嵌まる知能が浮かび上がってくるものです。どれか一つに該当するということではなく、本来、人間は8つの知能を持ちますが、そう内いくつか複数の知能を併せ持って個性が育まれることになります。


もちろん8つの内、幾つかにスポットがあたるタイプと、何れの知能にも満遍なく該当するタイプがいるそうです。そして、各々の知能を磨けば磨くほど能力が伸びますので、その結果としてある領域のプロにまで上り詰めることになります。日本の教育は、この理論を採り入れてませんが、差し詰め何れの能力も満遍なく出来る様にする没個性教育だと思います。


私自身に当て嵌めてみますと、①の論理・数学的知能、④空間的知能、⑤博物的知能、および⑧の内省的知能ばかりが飛び抜けているのではないかと感じます。その他の知能も多少はあると思いますが、それは必要最低限の知能でしょう。ビジネスを見ると、その利害関係をも含めた構造が3Dとして建物の図面を描くように頭に中に数字とともに描き出されます。


だから、その3Dビジネス図面のどこをどう変えれば、ビジネスをどう再構築できるか頭の中でシミュレーション出来るといったら言い過ぎでしょうか。最近では、その頭の中の図面をよりリアルに盤石にして行くためには、基礎である土台をしっかりと固める必要があるとの考えに至っており、だからこそ経営者の意志を明確にすることが不可欠だと感じてます。


この様な知能を総称し「事業構想力」というのかは分かりませんが、それを数字としての事業計画書に落し込み、また契約書に記載して可視化することが私に備わった個性の様です。だからこそディベロッパー業務やM&Aアライアンス業務に長けているのかもしれません。
今ではこのビジネス概念が、企業に留まらず社会事業としてまちビジネスに向かってます。


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リ・ストラクチャリング!

皆さん、おはようございます!
組織運営について、効率を求めてピラミッド型階層組織にしますと、業務を標準化し専門特化することが合理的だと考えられています。しかし、それも行き過ぎると全体を客観的に俯瞰できなくなり、個々の部分と部分の間が希薄となってしまい返って効率が悪くなります。



リ・ストラクチャリングは、事業を再構築することを意味します。一般的にリストラといいますと、企業が人員を整理して身軽にしつつ、不採算事業から撤退して、いかに債務を圧縮するかというイメージが付きまといます。その様なリストラは財務リストラと言った方が良いかもしれません。一時凌ぎで事業を切り張りしていくので、結果、企業力が弱体します。


本来のリ・ストラクチャリングは、事業を「再」「構築」していくことに尽きるでしょう。どの様な事業にも、それを構成する数多の資源があるもので、それら一旦分解してどう再編纂していくかが腕の見せ所なのです。それは、その固有の強みである事業資源に焦点をあて
、それを核として活かしながらどう社内外の資源を組み合わせ新しい事業を考えるかです。


わかりやすい事例として、化学メーカに在職してた時に手掛けた時価総額200億円もの大規模工場予定地を転用して、物流拠点として事業を再構築して物流ファンドに売却した時の話しを記したいと思います。この事例は、私の持ち得るノウハウを最大限出し切り、同社の株価を3倍につなげた好例であり、部分最適を目指してたら結果を出せなかったでしょう。


そもそも東京近県と10年戦争で懸案となっていた工場用地であり、同社が工場進出するから工業団地として造成された経緯があり、バブル崩壊後の景気の悪化があったにせよ購入を白紙撤回されて土地を返すと言われても、県にしたら県議会や県民感情がありそう易々と受け入れる訳にはいきません。同社ときたら弁護士任せにして本気の解決意思がありません。


そんな案件のお鉢が回って来たのは、ディベロッパーでリストラクチャリングを手掛けてきた経験を見込まれてのことかもしれません。本来、同社に雇われたのはM&Aノウハウが欲しかったからなのですが、入社して見れば1兆円もの売上にも拘わらず、旧態依然とした硬直組織構造で株価も最低価格を更新、為す術も分からないプライドばかりの官僚組織です。


まずはその工業団地を宛がわれた社用車?!に乗って視察にいき、土地のロケーションを充分に見極め工場として使用することばかり考えずに、物流施設にすることをインスピレーションで思いつきました。化学メーカーが物流施設の運営を行っても本業ではありませんし、
物流事業として売却することにより換金して企業価値を高めることも考慮に入れています。


それが構想の骨子ですが、その様な前向きな解決を見出そうと考えた背景に、1部上場たる企業が県や市民を敵に回して良いはずがありません。会社からは土地を200億円以上で売却する制約を設けられる始末です。不動産所有者としての専業ファンド、物流施設の運営企業、同社関東物流網を集約すべく、各利害関係者のメリットを引き出し調整を行ってます。


この時は、M&Aやアライアンススキルやディベロッパー時代のノウハウがあったから、各利害関係者の採算性を考慮に入れながら、交渉に挑み、自ら契約書を作成し完結することが出来たと思います。株価まで上昇するというおまけつきです。これが職人技としての私の出来ることであり、事業資源に対する目利き力を活かしたリ・ストラクチャリングなのです。


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ディベッロパー!

皆さん、おはようございます!
中小企業を再構築する要諦は、事業を際立たせることだと受け止めてます。事業を運営する固有のノウハウは持ち得ているのですが、企業として核をなす存在意義を明確に根付かせるとともに、事業運営をサポートするバックオフィス機能を充実させる必要があるでしょう。



一般的にディベロッパーというと、どこか胡散臭さを感じさせてしまいます。最近でこそBizDev.(=ビジネスディベロップメント/事業開発)という見栄えの良い言葉が流行っており、サラリーマンが付きたい職の憧れにもなっていますが、単にDev.といいますと不動産開発を意味しており、一見華やかなようで不動産という泥臭さが付きまといます。


不動産開発とは、オフィスビルやマンションを造って販売する事業というイメージが強いと思います。土地を安く取得して、その上に如何に見映えのする建物を安く建てるべく建設会社とネゴシエーションを行うことが、事業の要諦であると思われています。地上げという行為が、いま一つディベロッパーが市民権を得られ難くしている原因なのかもしれませんね。


確かに利益という営利を追求するばかりのディベロッパーは、安く土地や建物を仕込んで高く販売することに意識が奪われがちなのですが、本来、提供する商品は私たちの生活基盤を支えるインフラですので、そんなチープな発想ではディベロッパーの名を汚すと思います。
自らが提供する不動産のみならず、その地域の歴史的な背景や美観にも気を配るべきです。


不動産というコンテンツのみならず、その地の時間的、地理的なコンテキストにも充分に配慮し、地域の付加価値を高めてこそ真のディベロッパーと言えるのですが、現在の大手ディベロッパーも営利追求甚だしく、もっとどの様な街を創り出して行くのかという浪漫を持つ必要があると考えます。理想の画を描きそれをコーディネートしていくのが本分でしょう。


最近では、建設会社などもマンションや戸建住宅などを分譲事業として取り組んでいます。
消費者目線からしますと、ディベロッパーと建設会社の違いが良く分からないのではないかと思います。どちらも商品として不動産を提供しています。しかし、ディベロッパーと建設会社では、その事業目的やノウハウの違いから、出来上がる商品は自ずと異なるでしょう。


一言でいえば、ディベロッパーはグロスで物事を捉え、建設会社は原価積上げで考えるという違いがあります。ディベロッパーは、本来街の付加価値を高めるべく不動産を構想しグロスで採算を合わせるのですが、建設会社の目的は建物の付加価値を高めるべく技術力と積算力で帳尻を合わせるのが本来の姿です。両社では同じ不動産でも発想が全く異なるのです。


ディベロッパーは、ビジネスを面で捉え多種多様な利害関係者の関係を調整しながら、まちを経営していく視点を持つのが本来の姿です。建設会社は、同じ利害調整力と言いましても
、建物を建設するために必要な部材調達力や下請工事会社の調整力が要となります。この様な違いから、出来上がった建物のソフトウエアが異なるというのが玄人の見え方でしょう。


その様な違いからディベロッパーは単に不動産を開発する機能に留まらず、まちを経営するために必要な事業を計画する機能に力を注いでいる訳です。将来の理想形を描きながら、地域の利害関係者をコーディネートし、ビジネスとして成立させるべく周到に採算計算を行っていきます。本来、その機能はどの様なビジネスでも持たなければいけないノウハウです。


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