誰にも聞けない経営財務戦略!

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代表者保証

みなさま今晩は。
今日は、中小企業の融資における、代表者保証について考えてみたいと思います。
昨年12月、中小企業庁、金融庁の後押しで、日本商工会議所、全国銀行協会が経営者が保証をせずに融資を受けるガイドラインを公表したものです。


経営者保証に関するガイドライン


主な要件は、以下の通りです。
①保証人が個人であり、主債務者である中小企業の経営者等であること。
②主債務者である中小企業と保証人であるその経営者等が、弁済に誠実で、債権者の請求 
 に応じて負債の状況を含む財産状況等を適切に開示していること。
③反社会勢力でないこと。他


その結果、
❶経営者保証なしで新規融資を受けることができる可能性があります。
❷経営者保証の解除ができる可能性があります。
とのことです。


あくまでも可能性であり、その為には1)中小企業と経営者間の常識の範疇を超える資金のやり取りがなく、2)融資を受けた会社は返済能力の向上を通じた信用力向上、3)財務諸表の適宜情報開示等の透明性の確保、が努力義務として課せられています。


今まで、機械的に代表者に連帯保証を求められ、出来ない場合には融資を受けられなかったことから比べれば、前進した内容だと思います。確かに、全ての企業が胸を張れるような財務内容に至っていないことも否めません。


しかしながら、高齢化による創業オーナーの引退、折角の素晴らしいアイディアを持つ創業者であっても実績がない等の理由で、若手経営者へ事業承継できない、海外に比べて創業企業が少ないなど、今後の日本の経済に深刻な影を落とす重要な問題だと思います。


私の考えは、財務諸表を一見すれば対象企業のレベル感がある程度分かってくるものです。また、経営者と話をすれば、自社の事業構造に対する問題意識、その改善策等に建設的な意見を持っているのかが理解できます。


国税庁の発表に寄りますと、創業した中小企業の実に95%が10年後には消え去っているという驚くべき調査結果があります。一方、国内企業の95%が全国の中小企業です。余談ですが、その5%の大手企業のうち丸の内に本社を構える企業がGDPの過半を稼ぎ出しているそうです。


経済活動やファイナンスの世界でリスクヘッジする為には分散投資する事が常套手段です。わが国の財政収支の状況や、来るべき人口減少問題を踏まえますと、マクロ的には各々の企業すべてが元気良くならなければ、大変に危険な状況と言わざるを得ません。


先の銀行による代表者保証人要求の緩和は多少なりとも寄与するとも考えられますが、現在の銀行は戦後のようにバンカーが身を費やして企業を育てるという意気が消失しており、また融資審査にあたっては誰が審査しても同じ結果となるスコアリングなるものに頼っている懸念点があります。


銀行業であっても事業であるからには、融資審査という「目利き力」を最大の資源として、融資先企業を育てながら自らの金利収入を増やして行くビジネスモデルが本来あるべき姿のはずです。


実際は、金融は公共性が高いとの事から金融庁の指導により、銀行間の横並び意識が非常に強く、かつお客様から預かっている預金をどの程度貸し出しとして払い出しているかを示す預貸比率が地銀などは50%を下回っており、今日の日銀ゼロ金利政策により経営統合が始まりはじめています。


M&Aにより海外市場を取り込むことも良いですが、現在の日本の経済環境を見渡し、変容してしまった銀行のビジネスモデルを立て直す必要があるのではないでしょうか。
今後、業界に特化した金融機関が現れても良いのではないでしょうか。その業界に対する目利き力が他行より長じる訳ですから、当然に生きた審査能力が高まり、他行より低い融資金利を提供できると思います。


また、現在、取引先企業のリスクを踏まえても、融資金利格差の幅は少ないと思います。この点について、金融工学を活用すれば、リスク対リターンを明確にし、メリハリのある融資活動が出来るようになると思います。


一方、中小企業サイドも財務に長じた経営者の片腕が社内にいるとも限りません。もっと財務諸表が法律として詳細が作成義務が規定されておりますので、会社として敢えて任意で第三者的な立場にある公認会計士の監査を受けて金融機関にアピールする位の努力も必要かと思います。


この場合、銀行も真摯に受け止め審査を行う融通性をも持って頂きたいと思います。今の日本の社会は、余りにもマニュアルによる標準化ばかりが進んだ硬直的な組織になってしまっていると思います。組織が大きくなれば、なるほど意思命令系統が機械的になってしまうものです。


この際、大手銀行を業態別、融資先別に分社化してしまい、若い銀行マンに身を張って自分が惚れん込んだ企業に融資と事業支援が出来るようにしては如何でしょうか。これだけの行員数、取扱金額ですから、ポートフォリオとしてのリスク率が推計できるのでは。


最後に思いますのは、会計士、税理士は数値を取り扱うことには長けていますが、必ずしも経営や事業計画立案に長けている訳ではないことです。事業というのは、やはり経験と場数がモノを言います。その様な人材を見出す光を充てる社会の仕組みも同時に必要かと思います。


何でも、所属する組織やチームのコンセンサスを前提とする社会では、結局、最大公約数でしか物事が決まりませんので、だんだんと意思決定のスピードが遅くなるのは当たり前の話しです。ノアの箱舟ではありませんが、人間は脅かされないと本気になりませんので、2020年東京五輪後の日本がどの様に変革できるかが、重要な岐路にあると思います。


また、お会いしましょう!






 

財務の棟梁?!

みなさん、こんにちは!
「誰にも聞けない財務戦略」へようこそ。
今日は「財務の棟梁」ならぬ、私の30年間の財務経験を振り返ってみたいと思います。


何で財務の道に入ったかと申しますと、本当は学生時代に心理学科に通っていたせいか、事業に対する関心は強かったのですが、商学や経営学に全く触れた事なく、財務諸表や簿記なんて触ったこともなく、全くの素人で嫌悪感すら感じていた位なんです。


ところが、バブル経済真っ盛りの頃に、就職したい業界があり拘り過ぎてしまったのですが望みかなえられず、それでは苦手意識を持った金融機関でお金の面から事業を勉強してやろう、ということで地域金融機関に入社しました。


駆け出しの金融機関マンでしたので当然に営業担当なわけですが、見よう見まねではありましたが、融資でお客様の財務諸表を拝見したり、アパートやマンションの事業計画を持っての融資営業は楽しかった思い出です。


融資活動だけでは飽き足らず、実際に不動産開発に携わってみたいと考えだし、たまたま中途採用をしていた某大手流通グループのデベロッパーへ目出たく転職。不動産開発のみならず、グループの事業インキュベーション機能として映画製作まで手掛けていました。


当初、某私鉄沿線の駅前商業施設開発を担当することになり、テナントである百貨店、専門店、ホテル事業者、そして地主と商業施設の賃貸借条件を調整しながら事業計画を組み立てたり、政府系金融機関からの資金調達に奔走したりと、正直、楽しかったですね。


と、言うのも束の間。バブル経済が崩壊し、負債総額1兆3千億円、200もの事業を抱える企業の再建で、グループ各社の経営陣、弁護団からなる再建チームの実務担当者となり、事業分析、再建計画の立案、計画に基づく事業流動化に7年間携わることになりました。


この時に学んだのが、事業とは無数の法律の塊りであり、事業を作るよりも、各法律関係を紐解きながら事業を再蘇生し、流動化する方が難しいことです。もう一つは、財務数値と法律関係を関連付けることです。この時の経験が今に活きている者と感じています。


全ての事業の流動化を終え、箱である会社を整理した後に、エクイティの経験を積むべくM&Aアドバイザリー業務に就きます。なるほど、資本コストというものは負債よりもこんなに高いものか、というのが実感です。


その後、大手化学メーカーでEVAやらポートフォリオの理論を活用して、各事業を優劣関係をプロットし、個別事業を分析し、外部企業に不足する事業資源を求めビジネスモデルを少し変え事業価値を高め、結果、会社の時価総額を3億円高めることが出来ました。


その後は、思うところがあり、日本の経済を支える中小企業でM&A、資金調達等の財務業務に携わっています。経営の立場で仕分を切ったり、事業計画書を作成したり等、実務も手掛けてますが、中小企業にとって銀行からの資金調達が大切ですね。


それから、銀行が何も考えずに機械的に代表者は連帯保証をしなければ融資しないと言うスタンスはおかしいと思います。仮に代表者≠株主であったとしても代表者に連帯保証を求めてくる??この場合には、単なる雇われ社長であるにも拘わらず。


会社とは誰のものなんでしょうか。この辺の①中小企業の企業統治に関する議論が少なすぎる。また、②銀行のノンリスクというスタンスについて、銀行の利益の源泉が融資の目利き力であるとするなら、きちんとリスクを持って企業評価しなければいけません。


世の銀行にバンカーと言われる目利きが出来る行員が本当にいないですね。これからの日本を考えると、銀行は合従連衡ばかりしていないで、新たなビジネスモデルを作るべきだと思います。産業特化型の銀行があれば、その産業に対する審査力が高まるのでは。


財務一筋に30年と申し上げましたが、私は財務や経理という部署に所属していたことはありません。その代わり、様々な事業に真剣にどっぷりと携わって来た為、我流ですが事業の目利き力と、財務数値での表現力には自信があります。


某会社に在籍していました時に当時の代取会長から、やっと消防車が戻って来たか。。と言われる所以はここにあります。これからも、財務の燻銀の棟梁を目指して、職人技に磨きを掛けていきたいと考えています。


これからも、宜しくお願いします!


良いM&Aとは

みなさんこんにちは!
前回、最後の下りに素敵なM&Aとして大和ハウス工業の生活機器を扱うベンチャー企業への出資について触れました。そもそも良いM&Aとはどの様なものなのでしょうか。


一般的にM&Aはゼロから事業を立ち上げるのは大変なので、時間を買うという意味で有効だと言われています。確かにその通りだと思います。一方、M&Aを行うことにより、1+1が2ではなく3になる互いの事業が補完し合うシナジー効果も大切です。


このシナジー効果にも幾つかのパターンがありますので、この点について少し触れてみたいと思います。大別しますと、①販売強化と②規模経済によるコスト削減効果になります。


例えば、楽天やDeNaによるオンライン旅行業者の取得は互いの持つ顧客に相手側の商品を供給する「クロスセル」と言われるもの、レノボによるIBMのパソコン事業買収はブランドの取得等、販売強化のシナジー効果が考えられます。


一方、コスト面に目を向けますと、ビッグカメラによるコジマとの統合は同種商品の購買量が飛躍的に伸びますので、メーカーに対する価格訴求力が増えますし、銀行の経営統合はある意味情報産業化しつつある銀行事業のシステム投資の共通化メリットがあります。


これらに比べて、住宅メーカー、不動産開発を本業とする大和ハウス工業の事例は、最終的な主要なお客様が個人であることを踏まえて、福祉介護のベンチャー企業への資本参画は、来るべき少子高齢化社会の中での布石という点において夢がありますね。


また、ある化学メーカーが子会社である金型メーカーの立て直しをする為に、金型子会社の事業資源を見極め、ドメイン市場である自動車メーカー向けに業容転換する際にM&Aを活用していました。


2000年代初頭の自動車メーカーは生産拠点の海外移転が著しかった為、同社では①大手自動車メーカー市場獲得、②海外生産拠点獲得、③3D CAD等情報化の為、自動車メーカーに強い金型専業メーカーと資本業務提携を行ったそうです。


これ等も、前向きに市場動向を踏まえながら、自社に欠けている事業資源を時間と資金の効率化の観点から、外部の企業に求め、業容を転換したという意味においては、なかなか奥行きのあるM&Aであると思います。


今後、人口が減少して行くことは、間違いなく各産業における市場規模が縮小するということです。一方、工場等も過剰な設備として見直しが迫られるかもしれません。曳いては社会インフラも更新時期を迎える最中での供給過剰感が否めなくなるかもしれません。


確かに自社の事業ばかりに目を向ければその様な考え方となってしまいますが、広く社会のトレンドとして、新たに生まれてくるシニア向けサービスや、社会インフラを維持管理して行くサービス、年金が期待持てない中での資産形成等、新たな事業の芽も生じていいると思います。


その際に、自社の事業資源を充分に見極め、来るべき社会に向けた新たな事業に再構成する際にM&Aの方法は有効だと思います。M&Aには業務連携の側面と資本獲得(=経営権取得)の側面がありますが、必ずしも資本獲得を絡ませずとも自由に考えることが出来ます。


日本の経済は中小企業が担っています。大手企業と中小企業の連携、中小企業同士の連携等、時代の流れに合わせて、フレキシブルに新たな事業を創出して行く、そんな広義の意味でのM&Aが望まれていると思います。