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百貨店業界を考える!

皆さん、おはようございます!
先日の大雪と打って変わり、穏やかな澄みわたるような大空が広がっています。自分自身の気持ちも、いつもこの澄みわたる大空のように溌剌としていたいものです。その為には、ただあくせくと忙しくしているのではなく、もっと心の余裕をもって楽しむことも大切です。



今年1月31日に、都内にある2つの百貨店が半世紀の歴史に幕を下ろしています。立川にある高島屋と渋谷の東急百貨店本店です。東急百貨店本店の跡地には、商業施設やホテルを複合した高層ビルが建設される予定です。旧そごうが経営破綻した2000年以降、全国で100店以上の百貨店が閉店していますが、本当に百貨店の時代は終わったのでしょうか。


ある都心の百貨店で来店客が滞在した平均時間が15分間/人だったそうです。まるでコンビニでの買い物の様な様相ですが、電子商取引(=EC)で品定めした商品を店頭で購入する目的買いが増えてることが理由です。いつでも、どこでも買い物ができるECが生活に広がり、巨大売り場を抱える百貨店の役割が大きく揺らいでいると言われて久しいでしょう。


池袋本店2階にビッグカメラが入店することの是非が取り沙汰されているそごう・西武の売却額は2000億円超とされていますが、その金額の大半が池袋店の不動産の価値だと囁かれています。駅前や繁華街の好立地が多い百貨店にとり、所有不動産が残された競争力のひとつであることを物語っています。結局は東急百貨店本店も同様のことが言えるでしょう。


J・フロントリテイリングに至っては脱・百貨店が経営目標として掲げられており、2030年までに営業利益に占める不動産や金融の割合を4割に高めていく計画です。東京は銀座のグループ店舗「ギンザシックス」では、売り場全てを入居テナントにより占められており
、安定した賃貸収入で稼ぐ、百貨店業というより不動産業に近い収益構造となっています。


百貨店における商品の目利き力や接客技術に裏付けられた「のれん」の価値が薄れてきていることが否めません。それは業界各社がバブル経済を背景にこぞって多店舗展開を目指したことと因縁があります。コンビニやスーパーマーケットといった業態と同じ様にチェーンストアオペレーションを志向し、規模の経済と標準化を追求し始めたことに理由があります。


そのことで、百貨店事業を支える人財までがピラミッド型階層組織の歯車化してしまったことが、商品の目利き力や接客術のレベルを低下させることになり、顧客から見て百貨店に行って非日常のワクワクする期待感を奪ってしまったものと考えます。また、人財側もマニュアル化(=形式知)されたノウハウを身に付けることにより暗黙知が奪われたのでしょう。


品揃えと接客力が評価され2022年度に過去最高の売上を見込む百貨店もあります。三越伊勢丹ホールディングスの伊勢丹新宿本店です。顧客の深層心理に深く入り込み、商品を提案する運営が功を奏したと言えるでしょう。その姿勢は、顧客の好みを細かく把握した江戸時代の呉服店に通じるでしょう。百貨店のルーツが呉服店であることが忘れられています。


人工知能(=AI)が商品を進めるデジタル時代であるからこそ、驚きや夢のある商品と出会える「リアル」の体験が不可欠です。それは百貨店業態に留まらず、あらゆる業績不振に陥っている企業の再興に向けた大切なキーワードになると思います。ヒューマンタッチな人的資本を生かし抜くこと、すなわち暗黙知を信ずる感性を持つことが必要な時代でしょう。


今日もありがとうございます!
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器用貧乏!

皆さん、おはようございます!
気を整えることに長け方がいらっしゃいます。気を整えるとはこころ、からだ、ものの3つにエネルギーを変換しながら、「人間本来の自然な生き方」または「自然との調和」から離れたライフスタイルを送ってしまうことで、乱れてしまった気を元に戻して行くことです。



器用貧乏とは、なまじ器用にいろいろの事がこなせるために、かえって大成しないことを指します。いままで周囲に器用貧乏と言われる方がいましたが、確かに器用にいろいろな事が出来てしまうために、様々な事業に乗り出してしまうのですが、やはり様々な事業がとっちらかってしまい、なかなか一つの事業に集中できず大成していない例を見た事があります。


翻って私ですが、そんなに事業を多角的に広げてる感覚はないのですが、中小企業の財務、マーケティング、情報システム化(=DX)といったバックオフィス業務を包括的に請け負う業務を提供していますと、やはりクライアントである中小企業を増やしていかなければならず、他のエキスパートとともに対応させて頂くにしてもマンパワー的な限界があります。


私自身、お客様との接点を司るフロント業務を担っており、中小経営者のもやもやした事業に対する思いやビジョンを可視化していきながら、事業戦略にまで落し込んでいく「経営力再構築伴走支援パートナーCFO」を標榜しながら、事業の再構築に励むことに遣り甲斐と満足を感じていますが、あまりクライアントを広げることはどうかと思うことがあります。


クライアントを広げるといっても、私にできることには時間的制約がある訳であり、同じ事が出来る分身でも置かなければ事業成長させるのに限界があることも事実ですし、一方で事業というものは奥深く、ここまで出来たら完成ということはなく、時間の経過とともにどこまでも為すべき仕事が増えていくものであり、それが事業成長ということになのでしょう。


それなら一つのクライアントに集中して、そのクライアントの成長とともに事業領域を広げていくことも考えられる訳です。事業というものは、才覚があればどこまでも無限に広げていくことが可能ですので、そのクライアントにとっても良いことであり、Win-Winの関係を深めていくことも可能でしょう。それが社会の為に意義高いことであれば尚更です。


それを考えるポイントとしては、現在の事業への取組み方が生身の人間である私個人にとって「人間本来の自然な生き方」あるいは「自然との調和」した無理のない余裕を持った暮らしとなっているのかということになります。仕事に意義を感じながら遣り甲斐を持って仕事をしているとしても、それで身をすり減らしてしまいストレスを溜めていてはいけません。


丁度、来週、このビジネス支援プラザを今後どの様に展開していくかについて仲間たちと打合せをすることになっています。私自身としては、もう少し時間的な余裕を持ってワクワクしながら仕事に取り組めなければ、どこかで自分を見失い何のために仕事をしているのかが分からなくなってしまうでしょう。もっと自然界と調和した自然体でありたいと思います。


これからの視座として、中小経営者の良き伴走相手として傾聴、共感しながら、経営者の成長を支援していくという私自身の思いが強くなっています。それは、やはりこれからの日本経済の礎が、中小企業に限りなく成長を遂げていってもらう必要があるとする社会的な要請とも合致していると思います。自分の意志は明確であるので、そこに集中すべきでしょう。


今日もありがとうございます!
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中小企業財務のあり方!

皆さん、おはようございます!
若い時にあまり読書をしてこなかったツケを取り戻すかの様に、今では書籍に囲まれる生活を送ってます。サラリーマン時代に読破した財務の専門書群とは異なり、この10数年間は自分に興味のあるテーマを螺旋階段を下りるように深め、地域金融経済に行き着いてます。



2019年に突如として広がりを見せたコロナパンデミックの影響により、私たちの暮らしの行動様式が大きく変わり、一瞬のうちに多くの企業で売上が消失し絶体絶命の危機に陥ったことは未だ記憶に新しいと思います。この時こそ経済というものは、確固としたシステムではなく、移ろいやすい消費者心理に支えられた日々の営みの積み重ねと感じたものです。


企業規模の大小に拘わらず、外食産業や観光業をはじめとする謂わば不要不急のサービスを提供する業界では、それこそいつ倒産して可笑しくないくらいに財務基盤に大きな爪痕を残しています。大手企業では大きな固定経費を捻出するために、本業以外の資産を手放すことにより、辛うじて企業として存続するために必要な資金確保に走り、急場を凌いでいます。


中小企業は、政策的に実施されたゼロゼロ融資(=実質無利子・無担保融資)により供給された資金残高は約56兆円にも上っており、国家予算110兆円の半分に達していることからも、その金額の大きさに驚きを隠せません。実質的に中小企業を生き永らえさせる為の資金供給であったとはいえ、融資であることからこれからその回収が始まる現実があります。


中小企業の中には、コロナ禍の影響を受けていなくても、もともと業績が悪化していた企業がゼロゼロ融資を受け存続してしまっているケースも含まれていると思います。また、多くの中小企業は今般のコロナ禍の影響を受け債務超過に陥っているものと想定されます。そこから如何に脱し、ゼロゼロ融資の「返済」に対応していくかが当面の課題となっています。


コロナ禍前の中小企業の業績は、多くの場合が赤字決算か損益トントンという状況にあり、大手企業の様に潤沢な利益を捻出する企業はごく一握りであることに留意が必要です。コロナ禍後も、従来と同じ事業を営んでいたのではゼロゼロ融資の返済に覚束ないことは明らかです。今後、政策的にゼロゼロ融資の返済猶予がなされても抜本的解決策にはなりません。


今般のコロナ禍で覆いつくされ見失いがちとなっているのが、世界的に見て産業が大きな構造転換期に差し掛かっている現実です。それは大手企業のみならず、その影響が国内の中小企業にも影を落としていることを忘れてはなりません。いま中小企業にも求められていることは、これまでのビジネスモデルを転換して、事業を新たな事業へと再構築することです。


そんなに簡単なことではありませんが、これまで中小企業が蓄積してきた既存事業の運営ノウハウ、技術といった、その事業固有のキラリと光り輝く1点の事業資源に着目して、それを核としてこれからの社会ニーズに応えるべく新たに事業を再構築していく視点が不可欠となります。それは有形固定資産ではなく、帳簿外の無形資産を含めた知的財産権でしょう。


それを日々の事業を回していくことに四苦八苦している中小経営者に求めるには限界があり
、経営力再構築伴走支援型の外部の第三者とともに行っていく必要があると思います。まずは、これまでの考えに捉われてしまっている中小経営者の意識を変え、事業を通してなにを実現しようとしているのかを明確にした上で、それを社内で共有することから始まります。


今日もありがとうござます!
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