皆さん、おはようございます！
事業の中に入り込んでしまいますと、日々の課題に追いかけられてしまい気付けなくなってしまうと思います。なぜそれら課題が生じているかを抽象化してみますと共通項があることに気付きます。それはこれまでの産業構造が時代の流れとともに軋みを上げてるからです。

中小企業ほど地域との関わりが深いものはありません。多くの中小経営者や社員がその地域で暮していることもありますが、大手企業と異なり生活者の目線で地域に息づいているからです。地域の小学校などによる職場体験で訪問するところは中小企業であり、地域で暮らす生活者にとってみましても、営まれている事業が自分たちのまちに彩りを添えてくれます。

中小企業の多くは、事務などの間接部門を持つ余裕がありません。製品やサービスを造っている俗にいう「現場」を見て取る様に目の当たりにすることが出来るから、洗練され画一的になりがちな街並みに躍動感を与えてくれるからかもしれません。その意味では、中小企業は地域経済を支える原動力であると同時に非日常を垣間見る観光資源なのかもしれません。

しかし、多くの中小企業は未だ大手企業を頂点とする産業構造の末端を支える部分に成り下がってしまっており、その大きな枠組みから離脱し地域に根を下ろして自律的に事業を営んでいく必要に迫られています。大き過ぎて私たちの目に触れることのない産業構造ではなく
、もっと足下の地域の中で雇用を生み出し、商品を提供する等身大の循環経済が必要です。

だから中小企業独自の活力を高めることが、その地域の経済および暮らしを豊かにする源泉となるものであり、地域イノベーションに繋がると考えています。その様なことを考えながら日々の仕事に取り組んでおり、自身も中小企業を支援する方法に磨きをかけています。仕事を供にしているパートナーも同じ思いを持っており、それが自分の自信にも繋がります。

パートナーはマーケターとして、中小企業のブランディング活動を通して事業を浮き彫りにしながら、マーケティング活動を通し会社を強くしていきますが、そのプロセスで会社の方向性について社員と共有することに力を注いでいます。それにより事業に携わる利害関係者の間で一体感が生まれ、会社が強くなるからです。パーパスとマイパーパスの共有ですね。

中小企業は、多くの困っていることや遣りたいことがありますが、漠然とし過ぎており自分たちで何に困っているのか分からないで困っているというのが本質なのかもしれません。美大出身のパートナーは、デザイン思考でそれを整理解決しながら、ブランディングやマーケティングに結びつける、私には持ち得ない強いノウハウで中小企業の支援を行っています。

私のアプローチの方法は、会社の揺らぎというものはその会社を構成する経営者や社員個々人の思いや意志が漠然としているから起きるものと受け止めております。最近でこそ組織開発に傾注していますが、その考えの根底にあるのはやはり個々人の夢や思い（＝マイパーパス）に焦点をあて、それを可視化し自分自身でそれに気付くことが必要だと考えています。

より人間に迫り、その人の成長を促すことが会社を強くするために必要だと捉えています。それら人々の夢や思いの最大公約数が会社のパーパースになることが理想でしょう。互いのアプローチ方法は異なれど、それが複線的に合わされば中小企業にとって最強の支援になると思います。中小企業を観光資源と捉えた地域イノベーションという共通目標に向かって。

今日もありがとうございます！
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皆さん、おはようございます！
お客様の立場にたって悩みや困りごとの話しをお聴きする機会が多いです。できる限り解決方法をお伝えすることなく、自ら答えを見出し決めて頂くように心がけています。差し迫った課題を解決する必要がある場合は幾つか選択肢を用意して選んで貰うようにしています。

旅行業大手のＪＴＢが、三菱ＵＦＪ銀行などが立ち上げた観光産業向けのファンドに出資するそうです。観光ファンドを通じて宿泊施設の改築などに資金を供給するほか、観光関連のデジタル事業を手掛ける新興企業と連携することが狙いとしてあります。新型コロナウイルス禍の収束をにらんで、異業種との協力関係を広げていきたい考えを持っているようです。

６月にも日本航空等と共に「ＡＬＬ－ＪＡＰＡＮ観光立国ファンド２号」に出資する計画です。ＪＴＢは出資金額を明らかにしていませんが、観光ファンドは約１００億円ほどの資金を集め、組成から５年間で出資先を探し１０年間ほどで投資回収を目指しています。ファンドへの出資に先立ち、ファンドを運営する地域創生ソリューションの増資を引き受けます。

地域創生ソリューションは、２０１８年に三菱ＵＦＪ銀行の呼び掛けによって設立された日本国内の観光資源に投資することを目的に設立されたアセットマネジメント会社であり、積水ハウス、日本航空、三菱地所、大和不動産鑑定、三菱総合研究所、明治安田生命などが出資しています。これから日本経済の基幹産業となる観光事業に目を付け面白いと思います。

「人をつなぎ、地域をつなぎ、日本と世界をつなぐ観光は、日本の成長戦略の柱、地方創生の切り札Ｎｉｐｐｏｎの観光の礎に」を基本理念として掲げてます。「ＡＬＬ－ＪＡＰＡＮ観光立国ファンド」は、都市部・地方部を問わず日本全国を対象に、観光施設の整備や観光産業を支える企業の成長支援を通じて観光立国の実現を目指しているファンドと言えます。

裾野の広い観光産業の育成を通じて地域の経済を元気にし、観光資源を見つめ直すこで「地域の誇り」を再発見することに少しでも役立つことが出来ればと考えている様です。「観光立国ファンド１号」は、国内の民間初の観光ファンドとして３５件、総額約１６０億円の投資を行っています。ファンド金額の大きさから見ても、財閥三菱の総力を結集しています。

１号ファンドは自己資金での改装が難しいホテルや訪日外国人（＝インバウンド）向けメディアを手掛ける新興企業などに出資した実績を持ちます。既に投資先であるＡＩ開発と旅行業界向けＩＴソリューションを提供するｔｒｉｐｒａが東証グロース市場に株式公開を果たしており、ファンドとしてのポートフォリオ全体で一定のリターンを享受するのでしょう。

これまでファンドといいますと、プライベートエクイティや不動産ファンドなどのリターン目的のファンドが多いなかで、今般の観光ファンドは理念も明確であり社会的な意義が大きいものと思います。国内で金融商品といいますと貯蓄を目的とした預金が通り相場となっていますが、ファンドとして理念や目的を明確にすれば投資へもお金が回る様な気がします。

今般の観光ファンドは機関投資家などを中心に出資を募ってますが、これから地域内で資金を循環させる意味で小型の地域ファンドが市民権を得るのではないかと思います。地域金融機関では限界がある地域内での資本還流を補完する意味もあります。ファンド運用に際して中小事業に向き合い共創しながら事業を成長させて行く目利き力が何よりも大切でしょう。

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皆さん、おはようございます！
若い時から培ってきた企業財務というスキルを核に、Ｍ＆Ａやアライアンスなどビジネスモデルを描き出すことまで能力を高めて来ました。そして、現在では人的資本の価値を高めるべく、事業に携わる方々のマイパーパス（＝生きる目的）を引き出すことに傾注してます。

金融庁が２００３年に「リレーションシップバンキングの機能強化に向けて」を公表して以来、多くの金融機関がリレーションシップバンキングに舵を切って来てます。リレーションシップバンキングとは、長い間続いている取引関係の中から、金融機関が借り手企業の経営者の資質や事業の将来性などの情報を得て、融資等を実行するビジネスモデルのことです。

定量化されにくい定性情報、地域の実態に根ざした情報が有効活用されることにより、①地域の中小企業への金融の円滑化、②貸し手、借り手双方の健全性の確保が図られ、中小企業の再生を通して、地域経済を活性化するのに果たす役割は大きいと期待されてのことです。
しかし、それから２０年が経過した現在、それが見掛け倒れで終始してしまってる様です。

それは、金融機関の規模に関わらず、組織が縦割りとなってしまっており、職員が本部から毎日のように降って来るノルマに追われてしまい、とても自律的に行動する組織とは言えない状況のまま留まっているからです。また、定性情報を重んじるといいながらも、未だお客様の信用格付けや財務スコアリングといった定量情報に捉われていることが上げられます。

お客様の財務諸表を中心とした定量情報をどんなに金融工学を駆使して返済が滞る可能性や倒産リスクを計量的に把握しようとしても限界があります。それは、そもそも財務諸表が過去の情報であり、これからの未来のことを表現している訳ではないからです。それを過信する金融機関側の論理を変えない限り、お客様との情報の非対称性は是正されないでしょう。

その様な金融機関に対して経営者は心を開いて本音など語る訳はないのです。金融機関はもっとお客様の存在を金融事業の全てに優先させる目標として掲げる必要があるでしょう。お客様のために寄り添い、お客様とともに成長していく自利利他の関係を築いていかなければ
、早い速度で社会環境が大きく変化しているこれからの時代において淘汰されるでしょう。

現に金融機関の職員は、お客様である経営者の所に訪問しても資金の話ししか出来ず、事業のこと、経営のこと、そして理念についての話しが出来ません。成功しているかに見える企業も、時代が大きく変わっている経済環境下でこれまでのビジネスモデルのままで生き残れる訳はなく、経営者は将来に向けてどの様に舵を切っていくべきか独り思い悩んでいます。

その様な経営者の絶大なる信頼を得て、悩みを傾聴し進むべき道に共感することが、何よりも増して優先すべきことでしょう。その上で、始めて具体的に事業再構築するにはどうすべきかという話しに繋がっていきます。そこから実際に事業再構築するためのコンサルティング業務へと展開することが可能になるでしょう。金融機関には融資という武器があります。

金融機関に拘わらず、これからの時代はお客様を事業の主軸として捉えていかないと正しいビジネスモデルが描けないと思います。多くの企業が自らが提供する商品に磨きをかけることに終始し過ぎているからでしょう。それは、ある意味では自己満足であり、お客様にとって何が期待されるのかという視点で、これまでの組織体制を変えて行く必要があるのです。

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