皆さん、おはようございます！
「ファイナンス思考」という本があります。日本の企業の多くが過去を示すＰＬ（＝損益計算書）思考が強く、それでは米ａｍａｚｏｎの様な将来志向の事業を生み出すことは出来ないと。確かに、目先の利益を考えていてはイノベーションは難しいかもしれません。

どの大手企業も新規事業を創出し、イノベーションを起こしたいと考えているでしょう。
既存事業だけでは、今までの様に右肩上がりに成長していくことができないからです。
逆にいえば、今までの右肩上がりに成長する既存事業の中で、売上を伸ばし、コストを削減し、品質改良を行う経営手法では、新規事業の創出は難しいと言わざるを得ません。

イノベーションを起こす為に、目の前に大きな壁が立ちはだかっていることは、どの企業も理解していることかもしれません。三井物産の安永竜夫社長は「三井物産のノウハウや知見はオールドビジネス向け。新事業を生み出すには全く別の組織が必要だ。」とまで断言されています。新規事業を生み出す為には将来志向である必要があるかもしれません。

そんな大手企業も、手を拱いている訳ではなく、様々な手法を使い新規事業創出に向けた取り組みを始めています。企業内にＣＶＣ（＝コーポレートベンチャーキャピタル＝スタートアップ投資を行う専業会社）を設立して社内外のスタートアップ企業に投資したり、社員をスタートアップ企業に修業に行かせたりと様々です。

特に大手企業は外部のスタートアップ企業への投資を増やしているようで、２０１８年に自社の投資ファンドなどを通じた投資金額が１３００億円超（２０１７年７００億円）と前年比で９１％も増えています（米国では年２兆円規模）。企業も自前主義にこだわらず外部の技術やアイディアを取り込んだ成長を模索しています。

最近では、ソフトバンクの１０兆円のビジョンファンドが注目されていますが、情報通信や製造業といった企業以外にも、日本郵政、東京電力、ＪＲ東日本といった内需系企業による投資が増えています。人口減少や人手不足になどに直面している中で、情報技術を活用した既存事業の変革や新しい事業への進出を図る狙いがあるようです。

先ほどの三井物産では、新規事業を創出するための専業会社を新設して、社員のスタートアップ事業の立ち上げを後押ししています。この１月よりグループ社員４万２千人から支援対象とする事業案を社内公募し、市場調査やビジネスモデルの作成を担う機能を持たせるそうです。自前主義の社内ＣＶＣというところでしょうか。

この他にも、パナソニック、ＩＨＩ、ダイキン工業、住友商事、味の素、日産自動車などは、イノベーションを創出しづらい現状を打破しようと、スタートアップ企業などに社員を出向させています。新興企業の素早い意思決定などの流儀を学ばせて、新規事業創出のための人財づくりに繋げる考えだと思います。

日本でも、欧米のようにオープンイノベーションの必要性が認識され、大手企業がスタートアップ企業に出資する事例が増えて来ていますが、この取り組みは資金だけに留まらず、将来新規事業を司る人材をもスタートアップ企業に送り込み、人づくりをも自前主義から脱して行こうという動きであると言えます。

それほど、既存事業（＝オールドビジネス）と新規事業は異なるのでしょうか。既存事業は、確立されたビジネスモデルを持つ、ある意味追い風に乗って巡航している事業を財務指標を確認しながら管理していく様なものです。それが経営スタイルとして定着してしまいますと、成長が右肩下がりになった時に慌ててしまうことになります。

新規事業というものは、将来あるべきビジネスモデルを思い描き、そこから逆算して今為すべきことを走りながら考えるという感じです。そこには参考にすべき財務指標など存在しません。それは、大手企業がオールドビジネスをイノベーション（＝変革）して行く際にも、将来のあるべき姿を描く必要があるという点では変わるところがないと思います。

それが出来ないから、外部のスタートアップ企業への投資や社員の修業という形で新規事業立ち上げノウハウを吸収しようとしているのでしょう。しかし、それでは時間がかかり過ぎてしまうようにも思えます。いまの時代、本来であれば企業トップに新規事業立ち上げ経験者を据えないとイノベーションはなかなか起きるものではないと思います。

大手企業は既存事業とは隔離した聖域を設けて、その枠組みの中で新規事業を育てていこうという考えているようですが、それでは事業が育たないのではないでしょうか。
新規事業とは白地のキャンパスに絵具を入れる様なものではなく、既存の事業と交わるところに化学反応が起こる変革（＝イノベーション）だからです。

今日もありがとうございます！
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