皆さん、おはようございます！
昨晩、夕食の後、急に眠気が襲ってきて、早々に床につきました。爆睡！
疲れが溜まっていたのでしょうか。深い眠りにつき、今朝は５時丁度に目覚めました。
快眠すると気持ちが良いですね。とても身体が軽く感じます。今日は何をしようかな。。

東京電力が成長事業創出に向けて、矢継ぎ早に新規事業の構想を打ち立てています。
家庭内の家電製品のサポート事業、電気自動車（＝ＥＶ）への急速充電サービス事業、ドローン飛行支援事業など、今までの東京電力からは考えられないユニークな新規事業だと思います。

これまでの東京電力は、電力を発電し各家庭に安定供給するという使命を携えて、単一の事業を頑なに守り通す保守的な事業展開であったと思います。そうした事業構造を持つ企業ですから、組織体系もピラミッド型のヒエラルキーが適していることでしょう。それが長年続きますと、どうしても官僚組織の様に組織が硬直してしまいます。

それが露呈されたのが、福島第１原発事故だったと思います。事故に対する初動が遅れた為、被害が甚大になったことはご存知のことかと思います。企業組織が複雑に専門分化したことによりヒューマンエラーに起因していることも拭い去れないと思います。その後の、廃炉・賠償の巨額な費用に、会社の安定性が大きく損なわれています。

その電力だけでは企業として行き詰ってしますという危機感が、今般の成長事業創出という今まででしたら考えもつかない様な企業行動として現れているのではないでしょうか。
具体的には、東京電力再生の一環として社内に設けた社長直轄組織「新成長タスクフォース事務局」を分社化し、成長事業を創出しやすい体制にするということです。

当面は５０人規模のベンチャー企業型の組織にして、意思決定を迅速化。プロ経営者など外部人材を登用し、新しい事業アイディアを迅速に事業化できるようにするそうです。
社内で生まれた有望事業はさらに別会社化して増資したり、他企業に売却したりして機動的に運営して行くとしています。

東電に関わらず、多くの大手企業が新たな事業のアイディアを外部に求め、アクセラレートプログラムとして、スタートアップ企業がメンターや企業の支援を受けて事業成長を加速させる枠組みを提供しています。東京電力での成長事業創出と共通していますのは、本業を持つ企業の枠組みの中では新規事業を創出することが難しいことです。

企業組織は、本業を効率良く、安定的かつ継続的に営まれる様にデザインされていますので、その中を流れる情報、人の活動といったスムースな流路が完璧なまでに作り上げられています。新規事業というのは、その様な効率的なサポートではなく、いかに事業責任者の思いを貫き、無駄を経験しながら一歩ずつ積み上げて行くプロセスだと思います。

経済合理性云々ではなく、泥臭く走り抜けて行くことが必要なので、仮に新規事業の為に潤沢な資金が用意されていても、それでは足腰の強い事業を生み出すことは出来ません。
また、大手企業での仕事に長年慣らされてきた人材と固定観念に捉われず百戦錬磨で戦うことが求められる創業事業の人材では求められるものが異なります。

これが大手企業内から新規事業が生まれてこない大きな理由ですが、大手企業も変革していくためには新たな事業を生み出さなければなりません。その方法論としての苦肉の策が、東京電力の様なベンチャー企業型の組織やアクセラレーションプログラムなんだと思います。スタートアップの自律性を重んじながら、支援すべきところを支援する。

もう一つ、大手企業が新規成長企業の創出で考慮すべき成功の秘訣がある様に思えます。
それは本業である事業の資源を何らかの形で活かして行くことではないでしょうか。
東京電力の例でいえば、配電線が各家庭まで繋がっているという財産があるのに、その家庭に暮らす方との接点が全くありませんでした。

それをもう少し踏み込んで、家庭内の家電製品のサポート事業として電気を介して繋がれば、こんなに両者にとって助かる話はありません。また、これからＥＶ車が普及して行くことが見込まれる中で、クルマの充電を各家庭で行ったり、夜間にクルマの蓄電池から各家庭に電気を供給することもあり得る訳です。

これも電気という技術力が為せる技でしょう。この様に、既存事業が持つ資源を派生的に延伸させ、同じ事業資源であっても見る角度によって全く異なる活用方法を見い出すことが出来ます。視点をズラして見るということですが。これが実は規模の経済に対する「範囲の経済」というものなんです。この視点が、これからの時代不可欠だと思います。

今日もありがとうございます。
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